XI.3. Manuel de cogestion associative

Introduction

Ce chapitre de democratiedirecte.net concerne la COgestion associative. En outre il s'agit de la véritable cogestion, c-à-d correspondant à une organisation horizontale. Il ne s'agit donc pas des méthodes de "management participatif" développées par des entreprises de consultance telles que Mac Kinsey pour maximiser le ratio productivité / coût du travail dans les organisations verticales.

La quasi totalité des associations sont des organisations verticales, réalité qu'elles masquent souvent par un discours "participatif". Le présente chapitre ambitionne de poser les bases conceptuelles d'un nouveau paradigme sociétal fondé sur une démocratie directe construite "par le bas", via le milieu associatif.

Base de la démocratie

L'association à but non lucratif est un fondement institutionnel de l'intelligence collective et de tout système politique démocratique. Elle en constitue l'organisation élémentaire par laquelle la société peut évoluer spontanément à partir de la base. C'est pourquoi le présent chapitre "XI.3. Manuel de cogestion associative" est probablement un des plus fondamentaux de democratiedirecte.net (publication web en édition continue).

La typologie du milieu associatif est extrêmement variée, avec une large gamme :

• d'objets sociaux ;
• de tailles : de deux ou trois membres à plusieurs milliers ;

  Exemple d'association sans but lucratif (ASBL) de grande taille : imec-int.com.

• d'échelles spatiales : quartier < ville < pays < international ;
• de modes d'organisation : verticale <---> horizontale ;
• de niveaux de sophistication de l'organisation : nombre de fonctions de gestion, éventuels salariés, ... ;
• de sources de financement : cotisations, recettes, subsides publics, dons privés ; ...

Interactions. Certaines associations qui ont acquis une réputation de "sérieux" et de "représentativité", sont amenées à jouer un rôle de parties prenantes dans des comités de concertation associant l'État, des entreprises ou encore d'autres associations. L'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci font l'objet d'une partie de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, parue en 2010.

Évolution. L'association sans but lucratif (qui peut être marchande) peut également constituer une étape préliminaire précédent le passage au statut, plus complexe, de coopérative.

Objectif de
ce manuel

La maîtrise de la pratique associative constitue un fondement culturel essentiel de toute société démocratique. Ces pourquoi ses bases théoriques et pratiques devraient faire partie du tronc commun de l'enseignement obligatoire. Le présent chapitre "XI.3. Manuel de cogestion associative " tente de combler ce déficit éducatif. Il se base notamment sur la lecture d'articles scientifiques, et sur mes expériences personnelles dans trois secteurs : culture, environnement, alimentation.

Il s'agit d'identifier et analyser les principes communs aux associations, indépendamment de leur objet social.

En raison de cette démarche généraliste, l'analyse des fonctions opérationnelles est plus limitée que celle des fonctions organisationnelles. Concernant cette dernière, le présent manuel combine deux approches :

• descriptive (ou "positive") : le modèle associatif est caractérisé par la prédominance (i) du bénévolat et (ii) d'une structure hiérarchique verticale, souvent dissimulée derrière un discours "participatif" ;

• propositionnelle (ou "normative") : le présent document a pour ambition d'aider les associations à évoluer vers une organisation horizontale (cogestion), condition nécessaire :

  1. du bien-être des bénévoles (échelle individuelle) ;
  2. du dynamisme associatif (échelle du groupe) ;
  3. de la démocratie directe (échelle nationale).

Statistiques associatives

France, 2019 [source] :

• le "top 4" des activités suscitant l’engagement est : la défense de causes (13 %), l’action sociale et humanitaire (12 %), les loisirs (10 %) et le sport (10 %) ;

• 10 % des associations ont eu recours à l’emploi salarié ;
• le budget du secteur associatif contribue au PIB à hauteur de 3 % ;

• les recettes d’activité représentent 66 % des ressources (contre 49 % quinze ans plus tôt) ; les autres types de financement sont les cotisations, les dons et les subventions publiques ;

• 43 % des Français déclarent pratiquer le bénévolat ;

• les jeunes précaires et les moins diplômés s’engagent moins que les autres dans des activités associatives : la participation bénévole est plus fréquente chez les diplômés de l’enseignement supérieur (55 %) que chez ceux n'ayant qu'un diplôme du secondaire (36 %).

Forme juridique

Toute organisation non déclarée est juridiquement qualifiée d'"association de fait". Son éventuelle déclaration en tant qu'association lui confère alors le statut de personnalité juridique.

Sauf mention contraire, la présente publication traite des associations (i) qui ne sont pas nécessairement déclarées, et (ii) qui se situent dans une logique d'évolution d'une structure organisationnelle verticale vers une structure horizontale (cogestion).

La conséquence du point (i) ci-dessus est que nous réduisons au strict minimum les considérations juridiques, et privilégions la description des fonctionnalités économiques & sociales de l'association. Ainsi, bien qu'une association non déclarée n'a pas d'obligations particulières, il est néanmoins dans son intérêt de respecter certains des principes de bonne gestion exigés d'une association déclarée. Par exemple, une association non déclarée n'est pas tenue d'avoir un conseil d'administration ni des statuts, mais l'utilité de statuts et de certaines des fonctions exercées par un conseil d'administration demeurent nécessaires au bon fonctionnement de toute organisation. Nous approfondirons ces notions dans la section #organisation.

Droits

Une association n'a pas besoin de la personnalité juridique pour recevoir des cotisations ou des dons, mais cette personnalité juridique apporte des avantages significatifs en termes de gestion et de responsabilité :

• une association déclarée peut contracter (par exemple pour l'achat d'un immeuble) ou encore agir en justice, en tant que personnalité juridique propre (c-à-d distincte de ses membres).

• en matière de responsabilité juridique, les membres (dont les membres du bureau) d'une association dotée de la personnalité juridique ne sont pas responsables pour les engagements pris par l'association. C'est le principe de responsabilité limitée des membres (personnes physiques) d'une organisation déclarée (personne morale).

  N.B. La responsabilité limitée n'exclut en rien la responsabilité civile individuelle de membres de l'association, en cas de négligence grave (exemple : accident lors d'une activité mal organisée) ou si la loi n'est pas respectée.

• une association déclarée sans but lucratif peut néanmoins réaliser des bénéfices, à condition de les réinvestir dans l'association. Plus généralement, il y a Interdiction d’octroyer, directement ou indirectement, tout type d’avantage patrimonial aux fondateurs, membres et administrateurs.

  "Non lucratif" n'implique donc pas nécessairement "non marchand".

Obligations

Des obligations légales (déclaration de l'association, certification des comptes annuels par un commissaire aux comptes, ...) s'imposent à une association dans les situations suivantes :

• pour obtenir de subsides publics ;
• pour vendre des biens ou services, dont les recettes annuelles dépassent un certain montant ;
• pour embaucher des salariés ;
• pour bénéficier d'avantages fiscaux ;
• au-delà d'une certaine taille (mesurée en fonds propres, recettes, salariés,...) ;

Moyens pour s'assurer de la conformité d'une association aux lois et réglementations [source] :

• Pouvoir subsidiant. Il faut s'assurer de manière régulière de la conformité des dépenses et activités de l’association par rapport à l’arrêté de subventionnement. De même, maintenir des contacts réguliers avec le pouvoir subsidiant facilite grandement le travail et permet de lever les doutes avant l’envoi des comptes et des pièces justificatives à celui-ci, avant qu’il ne soit trop tard.

• Fédération professionnelle. L’inscription à une fédération professionnelle facilite l’obtention de l’information pertinente et à jour relative au secteur d’activité propre de l’association. Souvent, ces fédérations sont également à même de fournir des conseils ou avis aux associations ou de les orienter vers des ressources adéquates.

• Secrétariat social. L’inscription à un secrétariat social peut être une façon de s’assurer de la conformité du respect des lois sociales lors du paiement des salaires d'éventuels employés.

• Experts externes. Une association peut faire appel à des experts afin de s’assurer qu’elle est conforme aux prescrits légaux : comptable ou expert-comptable indépendant (pour la rédaction ou la vérification de ses comptes), conseiller en prévention, avocat conseil, médecin du travail, ...

Déclaration

Pour déclarer, c-à-d faire enregistrer l'association, celle-ci devra fournir une série de documents (dont les statuts) et d'informations (siège social, compte bancaire,...) :

Procédure de déclaration d'association : Belgique ; France ; Suisse ; Genève (ONG internationales).

Conseil. Ne passez pas trop vite au statut d'association déclarée. Prenez le temps de découvrir les grandes lignes de la problématique dans votre secteur, notamment afin de déterminer si les avantages de la déclaration l'emportent sur ses inconvénients (exemple : le financement par subsides est-il pertinent dans votre cas ?).

Textes de loi sur l'association : Belgique ; France ; Suisse.

Business
modèle

On peut voir l'association comme une entreprise d'un type très simple, où (i) la maximisation des profits n'est pas l'objectif principal, (ii) les "prix" des services/biens fournis/produits sont relativement faibles, (iii) le facteur "travail" est plus souvent bénévole que salarié.

Exercice. Constatez en quoi ces trois points peuvent être liés. Dans la suite de ce document, nous développerons la complexité de ces relations.

Objet social

L'objet social est le "quoi", l'objectif, la mission d'une organisation (association ou entreprise), et partant, le type de biens et/ou services qu'elle produit pour réaliser sa mission.

Les objets sociaux les plus souvent observés dans le secteur associatif sont :

• action politique ou culturelle (art, science, ...) ;
• défense des intérêts des membres (lobbying) ;
• action caritative/humanitaire ;
• partage d’un loisir entre membres ;

L'objet social est déterminé par le conseil d'administration (cf. infra #organisation), et explicité dans les statuts de l'association (cf. section suivante).

Statuts

Les statuts sont un document fondamental qui fixe les règles générales de l'association, définissant notamment son objet, sa durée, le siège social, les membres, les modalités de gestion, et les pouvoirs des organes dirigeants. Ils peuvent également exprimer une volonté de respecter certaines valeurs, dans son mode de fonctionnement interne et dans ses interactions avec la société (par exemple la cogestion et la démocratie directe). Autrement dit, les statuts sont la constitution de l'association, et déterminent sa culture associative.

Analogie. Les statuts sont à l'organisation ce que l'ADN est à l'organisme.

Les statuts sont obligatoires pour bénéficier des avantages de la déclaration/enregistrement de l'association (cf. supra section #forme-juridique).

Modèles de statuts d'association : Belgique ; France ; Suisse; Genève (pour ONG internationales).

Les statuts ne doivent pas être confondus avec le règlement intérieur qui concerne plutôt la gestion opérationnelle (c-à-d le fonctionnement au jour le jour) de l'association.

Règlement intérieur

Définition

Le règlement intérieur, parfois appelé "charte", est une liste numérotée décrivant les procédures (composées de règles) que doivent appliquer les parties prenantes – internes (administrateurs, salariés, membres effectifs comme adhérents) et externes (fournisseurs, ...) – afin de garantir un fonctionnement optimal de l'organisation.

Un aperçu (non exhaustif) de mauvaises pratiques fréquentes dans les associations.

Les procédures concernent les tâches liées à la production des biens et services fournis par l'association, ainsi qu'aux activités d'arrière plan (comptabilité, gestion des stocks, communication ...). Le règlement intérieur concerne donc le "comment", et ne doit pas être confondus avec les statuts de l'association, qui concernent le "quoi" de l'association (cf. supra #objet-social et #statuts).

Numérotation avec exemples :

• Procédure I : Gestion des débats
  • Règle I.1. Critique responsable : tout membre ne s'autorise à critiquer la gestion de l'association qu'à la condition de proposer une solution et de participer à son implémentation.
  • Règle I.2.
  • etc.
• Procédure II : Gestion des messages entrants
  • Règle II.1. S'il n'est pas possible de traiter immédiatement le contenu du message, envoyer néanmoins un accusé de réception stipulant que le message reçu va être traité dans un délai de x jours.
  • Règle II.2.
  • etc.
• etc.

"Gestion"
opérationnelle

Le règlement intérieur limite donc, et réduit en fait au strict minimum, le pouvoir d'initiative de chaque individu actif dans le travail opérationnel. C'est pourquoi l'expression "gestion opérationnelle" est quelque peu ambiguë : il est plus pertinent de parler de "fonctions opérationnelles", lesquelles sont par ailleurs très difficilement gérables en temps réel de façon collective.

L'automatisation des fonctions opérationnelles ("process") réduit voire supprime l'initiative individuelle, et in fine le travail humain, qui est alors disponible pour exercer des fonctions non opérationnelles c-à-d des fonctions de gestion.

Publication

Le règlement intérieur est publié notamment sur le site web (extranet) de l'association, afin d'être accessible à tous et à tout moment.

Création

Le meilleur règlement est celui qui suffit avec le moins de points possibles. C'est par le biais de l'audit que le règlement évolue, de façon réactive ou proactive (cf. infra #controle-audit).

Pertinence

Il ne suffit pas d'énoncer des procédures pour qu'elles soient effectivement appliquées. C'est pourquoi il importe que les règles qui les constituent :

• soient simples à comprendre, connues des personnes devant les appliquer, et faciles à appliquer. Leur formulation pourra être optimisée via la fonction d'audit (cf. infra #controle-audit).

• que leur application effective soit vérifiée de façon récurrente, et si possible permanente. Cela est réalisé par la fonction de contrôle (cf. infra #controle-audit).

Organisation

 1. Fonctions organisatrices
 2. Assemblée générale
 3. Règles de votation

Fonctions organisatrices

Évolution. Dans le présent document nous utilisons de temps en temps les terme de "président", "secrétaire", "trésorier", "webmaster", etc., car ils correspondent à l'organisation verticale, qui est encore la norme dans la quasi totalité du secteur associatif. Mais dans l'évolution vers la cogestion, ces postes sont voués à être progressivement remplacés par des groupes de fonction administrative (groupe présidence, groupe secrétariat, groupe comptabilité, etc.). Ainsi les termes de poste ("président", "secrétaire", "trésorier", "webmaster", ...) seront remplacés par les termes de fonctions ("présidence", "secrétariat", "comptabilité", "webmastering", ...)

Toute organisation – entreprise ou association – repose sur trois types de fonctions organisatrices hiérarchiques :

1. Assemblée générale (AG) :
   • ensemble des propriétaires (apportent le capital) ou membres (apportent travail et capital) ;
   • réunion annuelle ou biannuelle (+ éventuelles AG extraordinaires).
2. Conseil d'administration (CA) :
   • détermine le quoi (objet social) et le comment (stratégie) ;
   • réunion trimestrielle.
3. Comité de direction (CD) :
   • assure la gestion opérationnelle/courante de l'organisation (président, secrétaire, trésorier, ...) ;
   • réunion hebdomadaire à mensuelle.

L'AG nomme et contrôle les membre du CA, qui nomment et contrôlent les membre du CD.

Le schéma suivant compare la structure hiérarchique des entreprises et associations verticales, avec à droite la structure horizontale d'une association ou coopérative idéale c-à-d horizontale. La quasi totalité des petites associations actuelles correspondent au schéma central : les fonctions de conseil d'administration (CA) et de comité de direction (CD) sont assumées par un même groupe, appelé "bureau" ou "administrateurs", et issu du groupe des membres effectifs, c-à-d de l'assemblée générale (AG).

Le schéma ci-dessus illustre deux dynamiques concomitantes :

• verticalement : dynamique spatiale de flux d'informations :
  • flèches larges : instructions et contrôle ;
  • flèches fines : reporting.
• horizontalement : dynamique temporelle de décentralisation, par lequel l'organisation verticale devient horizontale (ou inversement ...).

L'objectif de la présente publication est d'aider les associations à évoluer – notamment (mais pas nécessairement) avec l'aide des technologies du web – vers une organisation horizontale, c-à-d telle que chaque membre jouit de la possibilité de participer à tous les niveaux de pouvoir. Dans le schéma supra, l'évolution de gauche à droite illustre l'évolution d'une organisation centralisée/verticale vers une organisation décentralisée/horizontale. Soulignons l'équivalence entre les notions "décentralisé", "horizontal", "désintermédiation" et "cogestion".

En cogestion, les notions d'AG, CA et CD sont moins (voire plus du tout) associées à des personnes (postes) qu'à des groupes (fonctions).

Assemblée générale

Chaque année, a lieu au moins une assemblée générale (AG) des membres, durant laquelle le CA présente à l'AG :

• son rapport d'activité ;
• ses rapports comptables : bilan, compte de résultat et leur annexe ;
• les objectifs de l'association pour le prochain exercice, et le budget prévisionnel correspondant.

Nous approfondirons l'analyse de ces documents dans la section infra #analyse-financiere.

L'AG n'est pas qu'une obligation administrative visant à voter l'approbation des rapports ci-dessus. Elle est aussi, pour les membres présents, l'occasion :

• de soumettre des questions ou commentaires aux administrateurs, avant le vote des rapports (qui doivent être accessibles aux membres – sur le site web de l'association – au moins quinze jours avant l'AG, avec l'ordre du jour).

• de participer à d'autres éventuelles votations concernant notamment :

  • des choix stratégiques (modes de fonctionnement interne, définition et mode de réalisation d'objectifs, ...) ;

  • la nomination et/ou destitution de membres du bureau (administrateurs) ; ....

Participation
aux AG

L'AG est une activité fondamentale et rare (seulement une ou deux par ans), notamment parce qu'elle est souvent la seule occasion de rencontres physiques entre tous les membres qui le souhaitent. Malheureusement, le taux de participation est généralement très faible (moins de 5 % des membres), alors que l'on devrait logiquement avoir pour ambition que ce taux soit au moins de 50 % (du moins en cogestion).

La raison du faible taux de participation aux AG n'est pas étrangère à une forte propension de nombreux administrateurs à minimiser l'importance de l'AG, considérée plus comme une simple obligation administrative que comme un pilier fondamental de la cogestion. Cette propension est une illustration du phénomène de #supercherie-participative ⇓, qui décourage la participation aux AG. Le faible taux de participation est ainsi un indicateur du déficit de cogestion.

Organisation
de l'AG

La façon dont l'AG est organisée, au niveau du contenu comme de la forme, peut encourager ou au contraire décourager la participation à la future AG. Voici quelques recommandations pour stimuler la participation :

• parties (au total, 4h maximum, dont 1h pour le drink final) :
  1. présentation des rapports (rappel : les participants sont supposés avoir déjà lu ces documents, publiés sur le site web au moins deux semaines avant l'AG) : ≤ 45m ;
  2. questions & réponses concernant ces rapports (sous le contrôle du facilitateur, cf. infra) : ≤ 1h ;
  3. pause : 15m ;
  4. votation(s) : ≤ 15m ;
  5. interventions libres, c-à-d pouvant sortir de l'ordre du jour : ≤ 45m ;
  6. drink de fin d'AG : 1h.

• prévoir un facilitateur, dont la fonction consiste à neutraliser les interventions hors cadre (partie 2) ou trop longues (parties 2 et 5) ;

• prévoir éventuellement un micro pour les personnes prenant la parole (N.B. : même dans une petite salle, l'audition peut-être difficile pour les plus éloignées dès qu'on dépasse la vingtaine de participants) ;

• ne pas sous-estimer l'importance du drink de fin d'AG, qui permet (i) les très utiles discussions informelles concernant ce qui a été dit, et non dit, durant l'AG ; (ii) et plus généralement de stimuler les contacts humains entre membres (ne pas négliger l'aspect festif que devrait aussi avoir une AG après le "travail sérieux").

Règles de votation

Nous allons traiter ici de la problématique des niveaux requis pour le quorum et la majorité qualifiée.

Quorum

Le taux de participation aux AG étant généralement très faible (moins de 5 % des ayants droit de vote !), de nombreuses associations stipulent (dans leurs statuts) quels types de décisions peuvent être pris par les ayants droit présents à l'AG, sans qu'un quorum soit vérifié, c-à-d quel que soit leur pourcentage du nombre total des ayants droit de vote.

Rappel. Le présent manuel concerne les associations déclarées ou non. La déclaration n'est requise que pour obtenir certains droits tels que des subsides ou encore la personnalité juridique (cf. supra #forme-juridique). Pour les décisions importantes des association déclarées (modification des statuts, dissolution, etc.), la loi leur impose généralement un quorum minimal qui ne peut pas être contourné, même si les statuts le prévoient. Si le quorum n'est pas atteint lors d'une première AG, la loi peut requérir de convoquer une AG extraordinaire, ou le quorum est éventuellement supprimé (PS : la loi change dans le temps et l'espace ⇒ vérifiez avant toute décision importante). Si votre association est déclarée mais n'exerce aucun des droits liés à ce statuts, alors il ne faut pas hésiter à ne pas respecter la réglementation spécifique, si nécessaire.

Le vote par Internet constitue donc un progrès démocratique considérable. Ainsi, grâce au progrès technologique en matière informatique (automatisation, réseau, contrats intelligents, délocalisation spatiale et temporelle, ...) le système de cogestion (cf. infra #cogestion-comment) constitue une sorte d'AG permanente et où le taux de "présence" est potentiellement de 100 %. Elle ne se substitue pas pour autant à sa version traditionnelle, qu'elle complète. L'AG physique et annuelle demeure indispensable, notamment comme lieu et moment pour les très fructueuses rencontres physiques et conversations informelles entre membres (cf. l'importance du drink d'après AG), qui ne se rencontrent pas nécessairement dans leurs activités habituelles respectives au sein de l'association.

Avec une plateforme de cogestion on peut alors appliquer un taux de quorum ambitieux, c-à-d démocratique. Pour déterminer de façon objective la valeur du quorum, la méthode la plus simple consiste à appliquer à nouveau le principe de symétrie : T(quo) = ( 100 / 2 + 100 / 2 / 2 ) / 100 = 1/2 + 1/4 = 75 %.

Majorité
qualifiée

L'usage systématique d'une majorité qualifiée est justifié par le fait qu'une votation n'a pas seulement pour objet de prendre une décision, mais devrait aussi inciter la collectivité à se poser les bonnes questions, c-à-d à formuler des questions dont le fond et la forme sont susceptibles de susciter un large consensus, ce qui facilite l'application effective des décisions prises.

Pour déterminer de façon objective le taux de majorité qualifiée, la méthode la plus simple consiste à appliquer le principe de symétrie : T(qua) = ( 100 / 2 + 100 / 2 / 2 ) / 100 = 1/2 + 1/4 = 75 %.

Si l'on pose T(quo) = T(qua) = 75%, alors les décisions validées auraient l'agrément de 0,75 * 0,75 ≈ 56 % des ayants droit de vote (NB : 56 / ( 100 - 56 ) ≈ 1,27 c-à-d que pour cent "minoritaires" il y a 127 "majoritaires").

Membres

 1. Typologie
 2. Bénévolat
 3. Asymetrie d'information interne

Typologie

« Les associations sont des organisations multi-acteurs dont la particularité est de rassembler autour d’un même projet des parties prenantes fort différentes : salariés, bénévoles, bénéficiaires, usagers, financeurs, sympathisants, etc » [source].

Dans la définition ci-dessus, la diversité des termes "bénévoles", "bénéficiaires", "usagers" et "sympathisants" illustre la complexité de la notion de "membre". Pour simplifier l'analyse, nous allons adopter une nomenclature plus simple, constituée de deux types de membres : effectifs et adhérents :

• les membres effectifs :
  • produisent bénévolement les services/biens produits par l'association ;

    À partir d'une certaine taille/importance, certaines associations emploient un noyau de travailleurs salariés, en plus des travailleurs bénévoles. Ce point sera développé plus loin.

  • sont généralement cooptés ;
  • jouissent du droit de vote aux AG.

  Les administrateurs sont des membres adhérents qui effectuent des fonctions d'administration. En cogestion, ces fonctions sont assurées collectivement via des groupes d'administration.

• les membres adhérents :

  • consomment les services/biens produits par l'association (et sont pour cette raison parfois appelés "usagers" ou encore "bénéficiaires") ...
  • ... en échange du paiement d'une cotisation annuelle ou/et de prix à la consommation (généralement inférieurs aux "prix du marché", voire nuls) ;
  • n'ont généralement pas droit de vote aux AG.

La notion de "sympathisant" n'est pas reprise car elle nous semble trop vague.

Souvent (et idéalement), les membres effectifs (les "producteurs") sont également membres adhérents (les "consommateurs"). C'est le cas typique de nombreuses coopératives. Le tableau suivant synthétise les typologies et l'éventail des possibilités.

N.B. Dans ce tableau, le profil des éventuels salariés est généralement identique à celui des membres effectifs.

MEMBRES	Effectifs	Adhérents
Produisent	O	N
Consomment	O / N	O
Votent	O	N / O

La relation logique peut se formuler mathématiquement comme suit : administrateurs ⊂ effectifs ⊂ adhérents.

Une association ayant pour ambition d'évoluer vers une organisation la plus horizontale possible, c-à-d vers la cogestion, devrait logiquement viser à maximiser son taux d'effectivation (ou activation) des membres : #effectifs / #adhérents ou #effectifs / #membres (nous verrons plus loin comment réaliser cet objectif).

Nombre
idéal ?

L'anthropologue Robin Dunbar a suggéré que le néocortex humain limite le nombre d'individus avec lesquels on peut entretenir des relations sociales stables. Ce nombre est généralement estimé à environ 150 personnes [source]. C'est donc la taille idéale pour une association en cogestion dont tous les membres seraient effectifs.

Bénévolat

Points
de vue

Pour analyser correctement la problématique du bénévolat, faisons-le à partir de deux points de vue : celui du bénévole et celui de l'association.

Du point de vue de l'organisation, le travail bénévole présente évidemment l'intérêt qu'il est sans coût. Du moins sans coût financier, car en contrepartie le travailleur n'est pas contraint par un contrat de travail, ce qui lui donne toute liberté de quitter l'association du jour au lendemain, par exemple si le type ou l'ambiance de travail ne lui plaît plus. Cette grande mobilité/volatilité du travail bénévole constitue un inconvénient pour l'association, dans la mesure où il est ainsi moins contrôlable que le travail salarié. C'est pourquoi la plupart des associations de grande taille emploient généralement un noyau de salariés. Les salaires représentent cependant un coût pour l'association, qu'il importe d'adapter à ses ressources limitées (cotisations, recettes, subsides, dons). Pour ce faire, la méthode la plus souhaitable n'est généralement pas de minimiser le salaire mais plutôt le nombre de salariés, ce qui requiert, en contrepartie, de maximiser le nombre et la productivité des bénévoles. Nous verrons que pour ce faire, une méthode trompeuse et sous-optimale est la participation (comme technique de management vertical), tandis que la cogestion (mode de gouvernance horizontale) est sincère et efficace.

• L'idée selon laquelle le salariat permet de garantir, par nature, plus de "professionnalisme" (au sens de rigueur et de compétence) que le bénévolat me paraît très discutable. Elle me semble plus le résultat d'un déficit de culture de la cogestion, qui par ailleurs n'est pas étranger à l'absence d'un système d'allocation universelle correspondant à notre modèle synthétique.

• N.B. Une association qui emploie des salariés n'est pas nécessairement dirigées par des salariés.

Du point de vue de l'individu, la notion de bénévolat concerne évidemment le membre effectif c-à-d producteur des services ou biens produits par l'association, et non le membre adhérent (consommateur). Un point fondamental est que la cogestion favorise la productivité du travailleur bénévole (et du salarié), notamment par effet de motivation.

Le principe d'organisation verticale n'est donc pas aussi rationnel que nous sommes généralement conditionnés à le croire. Cependant l'organisation horizontale n'est pas pour autant sans "frottements" ...

Performance
du bénévolat

Dans une organisation horizontale, c-à-d en cogestion, une problématique majeure du bénévolat surgit dans l'exercice décentralisé des fonctions de contrôle & audit (cf. infra #controle-audit), qui peut être perçu comme une critique, exprimée par des membres effectifs à l'encontre d'autres membres effectifs. Dans une entreprise privée composée de salariés, cette situation difficile à vivre pour les personnes incriminées (surtout si de façon nominative) est considérée comme inhérente à toute organisation verticale (c-à-d autoritaire), et donc acceptée comme telle. Il n'en va pas de même dans une association composée de membres bénévoles. Critiquer les déficiences d'un membre effectif bénévole est plus problématique (surtout s'il est administrateur) dès lors que celui-ci est supposé être de bonne volonté. Mais la bonne volonté ne suffit pas, encore faut-il avoir les compétences correspondant à la fonction assumée. Nous verrons que la formation interne, par des membres effectifs bénévoles, peut aider les administrateurs en déficit de compétences spécifiques, pour se mettre à niveau (cf. #formation). Nous verrons également que la cause de déficiences dans le travail effectué peut-être étrangère à l'individu, et résider plutôt dans des déficiences du règlement intérieur (c'est alors à la fonction d'audit de corriger les points incriminés).

Mais revenons au type d'organisation de la plupart des associations à ce jour, qui n'est pas horizontal mais vertical. Cette situation est généralement caractérisée par une phénomène déterminant dans les relations de pouvoir : l'asymétrie d'information.

Asymétrie d'information interne

Dans la plupart des associations verticales la relation entre le(s) dirigeant(s) et le reste des membres est caractérisée par une asymétrie d'information, et par une relation inverse entre degré d'asymétrie et degré de cogestion : plus l'asymétrie informationnelle est élevée, plus l'organisation est verticale.

L'asymétrie d'information est notamment liée au temps que chacun des membres peut consacrer à l'association. Ainsi le fondateur principal est souvent un rentier, ce qui lui permet de consacrer tout son temps à l'association.

On peut distinguer trois types de "dirigeant-rentier" :

• héritier ;
• retraité ;

• faux rentier, secrètement rétribué par un commanditaire (par exemple les services du renseignement civil, cas probablement fréquent dans les associations culturelles "underground").

Les éventuels salariés de l'association sont plus proches du dirigeant que des autres membres, en terme de maîtrise informationnelle.

Progrès vs régression. La causalité de la relation inverse entre asymétrie d'information et cogestion peut opérer dans les deux sens, de sorte qu'une association peut évoluer vers la cogestion, ou au contraire régresser vers la gestion verticale, selon que l'effet de renforcement est positif (cogestion ↑ ⇒ asymétrie ↓ ⇒ cogestion ↑ ⇒ ...) ou négatif (asymétrie ↑ ⇒ cogestion ↓ ⇒ asymétrie ↑ ⇒ ...).

Administrateurs

Trop souvent l'organe de gestion de l'association se limite au triplet président/secrétaire/trésorier. Il en résulte que ces trois personnes cumulent leur fonction officielle avec des fonctions officieuses (informatique, communication, recrutement, audit, contrôle, ...). Et souvent certaines fonctions de gestion pourtant fondamentales ne sont pas du tout assumées, comme les ressources humaines ou encore le contrôle & audit. Et dès lors que l'activité associative est cumulée avec une activité professionnelle, il en résulte soit une surcharge de travail soit un travail bâclé.

Appropriation

Une autre cause majeure de la faible efficacité/productivité de nombreuses associations est ce que j'appelle "l'appropriation de fonctions". Les personnes, généralement bénévoles, qui assument une responsabilité d'administrateur d'association (président, trésorier, secrétaire,...) sont souvent des passionnées par l'objet social de "leur" association. Si en outre l'activité associative compense une déception au niveau professionnel ("plafond de verre", mise en pension non désirée, ...), il peut y avoir surinvestissement dans l'activité associative, avec appropriation psychique de la fonction administrative. Ces cadres associatifs, généralement passionnés et travailleurs acharnés, ont ainsi une forte propension à accumuler ou/et monopoliser des responsabilités dans l'association, et à faire de la rétention d'informations. Il en résulte une gestion sous-performante et une faible motivation du reste des membres, par effet d'éviction.

Dans la section #supercherie-participative nous verrons qu'il n'est pas rare que des organisations prétendument "horizontales" sont sous le contrôle d'un leader ou d'un petit groupe de dirigeants considérant (plus implicitement qu'explicitement) que l'organisation est leur "propriété". Ces dirigeants de fait ont logiquement une forte propension à ne s'entourer que de personnes dociles, et à évincer, par des procédés souvent peu éthiques, les membres contestant leur leadership.

C'est pourquoi ces administrateurs hégémoniques sont souvent un cadeau empoisonné pour leur association, et d'autant plus que n'étant pas nécessairement de bons gestionnaires (ne pas confondre quantité et qualité de travail...), ils "oublient" généralement de préparer leur succession ...

Évoluer
vers la
cogestion

La cogestion a pour effet de neutraliser ces risques, en remplaçant progressivement les administrateurs par des groupes d'administrations ouverts. Une étape intermédiaire pour évoluer vers cette cogestion consiste à : (i) doubler chaque fonction par un binôme senior/junior, et (ii) répartir les fonctions d'administrateur :

• chaque poste d'administrateur devrait être pris en charge par un binôme senior+junior. Le junior est support du senior, qui le forme. Ainsi la permanence de la fonction est garantie à court et long terme. Une fonction junior vacante doit être mentionnée comme telle dans la page de recrutement. Une mesure alternative ... ou complémentaire consiste à limiter la durée des mandats (généralement en trois et cinq ans). On comprend ici qu'un forme de cogestion alternative consiste à diviser un poste, non plus dans l'espace (entre membres du groupe fonctionnel), mais dans le temps, par rotation rapide du poste. Mais on pourrait aussi cumuler divisions temporelle et spatiale !

• le principe de répartition consiste à ne pas limiter le nombre d'administrateurs officiels au triplet "président, secrétaire, trésorier". Les statuts devraient mentionner que le CA est composé au moins des huit postes suivants :

  • présidence : prise de décision (dans une organisation verticale), coordination, représentation, ... ;

  • finance : paiement des dépenses, recherche de sources de financement, tenue des comptes, ... ;

  • secrétariat, dont notamment :

    • rédaction des rapports de réunion ;
    • mises à jour du fichier des membres ; ...
  • Communication, dans ses dimensions interne/externe et entrante/sortante ;

  • informatique : gestion du système informatique (site web, intranet, email, infolettre, forum, votation ...) et support/formation à l'attention des membres effectifs.

    Même si tout le service informatique est sous-traité, il est vivement recommandé de créer une fonction d'administrateur "Informatique". Cet administrateur doit disposer d'un culture générale en informatique, suffisante pour pouvoir dialoguer avec les sous-traitants (webmaster et hébergeur), notamment exprimer les besoins et évaluer la qualité du service fourni.

  • ressources humaines : un grand oublié de la gestion associative, notamment au niveau :

    • du recrutement de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les adhérents (notion d'activation, c-à-d maximisation du taux de participation, en termes quantitatif et qualitatif).

    • de la formation des membres effectifs (dont les autres administrateurs), de préférence par des membres bénévoles.

  • cogestion, notamment l'audit (améliorer le règlement intérieur) et le contrôle (le règlement intérieur est-il correctement appliqué ?).

Rappel. En cogestion, on parle moins d'administrateurs que de fonctions, dans la mesure où celles-ci sont administrées collectivement. L'usage du terme "administrateur" demeurent cependant pertinent lorsque ces fonctions sont assumées en tournante.

Qui fait quoi

Certaines fonctions sont confiées à des membres effectifs, sans que ceux-ci soient expressément nommés administrateurs. Quoi qu'il en soit, il est primordial que le #reglement-interieur traite de la question "Qui fait quoi". Soulignons qu'il ne s'agit pas seulement de lier une personne à une fonction (exemple : "Président : Jean Dupont"), mais également de décrire chaque fonction (exemple : "La fonction de présidence est en charge des fonctions suivantes : ..."). L'absence de ce type d'informations dans de nombreuses associations est la cause de récurrents dysfonctionnements.

Manque de
candidats

Une raison apparente de la faiblesse numéraire des bureaux d'association est la difficulté de recruter des candidats administrateurs. Mais le phénomène d'appropriation fonctionnelle évoqué plus haut suggère qu'une partie non négligeable de la responsabilité de cette situation réside aussi du côté des administrateurs eux-mêmes. Ainsi nous verrons que la cogestion, le recrutement ou encore la communication – si elles sont opérées efficacement – peuvent stimuler considérablement la participation des membres à la vie de l'association, en termes quantitatifs comme qualitatifs. À contrario, si ces fonctions sont délaissées, il ne faut pas s'étonner d'une faible participation ...

Communication

 1. Typologie
 2. Contenu
 3. Validation

Typologie

Pour gérer efficacement la communication, il importe de la concevoir dans chacune de ses quatre dimensions :

	Interne	Externe
Entrante	email, intranet	email, extranet
Sortante	email, intranet	email, extranet

• L'intranet est partie du site web seulement accessible (en lecture et, pour certains, également en écriture) aux seuls détenteurs d'un identifiant + mot de passe, et pouvant ainsi être utilisée pour mettre à leur disposition de façon permanente des informations et documents non publics.
• L'extranet est la partie du site accessible (en lecture) également au public c-à-d accessible inconditionnellement.
• Utiliser le site web pour la communication entrante, permet l'automatisation mais augmente les risques de piratage.

Exemples de fonctions de communication :

• interne :

  • gestion des messages entrants/sortants : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;

  • mises à jour de la liste des membres (de l'infolettre interne, de la revue, de la partie intranet du site web ; ...)

• externe :

  • gestion des messages entrants/sortant via l'adresse email de l'association ou le formulaire disponibles sur le site web : accusé de réception, suivi, conclusion, ... ;

  • mises à jour de la liste des abonnés à l'infolettre externe et de la partie extranet du site web.

Exemples de dysfonctionnements fréquents :

• emails entrants laissés sans réponse de façon injustifiée ⇒ utilisateurs mécontents, réputation d'amateurisme ;

  Pour des solutions concrète à ce problème grave et fréquent, voir l'encadré en fin de section.

• multiplications de la liste des membres & contacts, gérées par différents administrateurs, ce qui conduit rapidement à une divergence entre les différentes versions si leur synchronisation n'est pas gérée avec rigueur (ce qui est généralement le cas) ;

• mises à jour tardives du site web ⇒ utilisateurs mécontents, réputation d'amateurisme ;

• envois de documents en les joignant à l'email, plutôt que simplement mentionner dans l'email l'URL de la page où le document peut-être consulté (et éventuellement téléchargé) ;

• pas de nom de domaine propre pour les adresse web et email ⇒ risques de confusions entre messages "officiels" et privés, réputation d'amateurisme.

• communication tardive, notamment des documents qui devront être validés lors de l'AG.

Des causes fréquentes de ces dysfonctionnements sont :

• le membre effectif en charge de chacune de ces fonctions n'est pas clairement déterminé ;

• dans le chef des membres effectifs, un déficit de culture générale dans les technologies du web ;

  Programme d'auto-formation élémentaire aux technologies du web : linux-debian.net/citoyennete-numerique.

• manque d'administrateurs (⇒ surcharge de travail) en raison d'une politique de recrutement (interne et externe) déficiente (cas de trop nombreuses associations) ;

• absence de cogestion ⇒ performance sous-optimale de l'association.

Contenu

La transparence est une condition informationnelle nécessaire pour une pleine participation des membres à la vie de l'association :

• externe : stimuler l'adhésion de nouveaux membres (les "consommateurs" de l'association) ;
• interne : stimuler la conversion de membres adhérents en membres effectifs (les producteurs et cogestionnaires de l'association).

Voici, pour ce faire, des contenus que toute association ambitieuse et (donc) désirant développer la cogestion, devrait publier sur son site web :

1. statuts (cf. #statuts) ;

2. règlement intérieur (cf. #reglement-interieur) ;

   Rappel : le règlement intérieur concerne le "comment", tandis que les statuts définissent le "quoi".

3. rapports financiers : bilan, compte de résultat et leur annexe, et cela pour les quatre derniers exercices, car il est important de pouvoir évaluer l'évolution de l'association ;

   Ces documents annuels devront être publiés sur le site web au moins deux semaines avant l'AG.

4. statistiques opérationnelles : niveau et évolution (sur au moins les quatre dernière années) :
   • du nombre de visites du site web (enregistrement mensuel) ;
   • du nombre de membres (enregistrement mensuel) ;
   • du taux de participation aux AG ;

   • du salaire horaire effectif et du nombre d'heures effectivement prestées par les éventuels salariés (notamment, les membres bénévoles doivent pouvoir vérifier qu'une partie de leur travail gratuit ne sert pas à financer un temps de travail effectif des salariés qui serait frauduleusement inférieur à celui prétendu) ; ...

5. lien vers la plateforme de cogestion (cf. infra #cogestion-comment) ; ...

6. concernant l'objet social de l'association :
   1. agenda des activités & actions à venir ;

   2. suivi des actions en cours (internes & externes), avec dates de mise à jour des informations ajoutées, et liens vers la documentation ;

   3. historique documenté des actions réalisées.

7. organigramme des membres du CA : nom, fonction et bref CV des administrateurs (NB : le CV devrait au moins contenir un bref descriptif des activités professionnelle et sociales, ainsi que l'âge et la formation).

8. conflits d'intérêts. : d'éventuels conflits d'intérêts dans le chef des administrateurs devraient être expressément mentionnés sur l'extranet. Exemple de conflit d'intérêts : un administrateur et un fournisseur de biens ou services sont membres d'un même club (tennis, golf, Rotary, loge maçonnique, etc). N.B. : par défaut, il faut mentionner l'absence de conflits d'intérêts (autrement dit, l'absence de déclaration d'absence de conflits d'intérêts doit légitimement susciter la méfiance de la part des parties prenantes) [source].

   Notez qu'il n'est pas interdit d'avoir des conflits d'intérêts, mais ne pas le mentionner constitue une faute grave, car cela cache aux membres la nécessité de faire preuve d'une attention particulière, par exemple concernant les prestations payantes d'un fournisseur de biens ou services.

Ces données peuvent être publiées sur l'extranet du site web (accessible au public) ou sur son intranet (accessible aux seuls membres effectifs, au moyen d'un code d'accès). Le principe de transparence, constitutif de la cogestion, conduit à maximiser la publication sur l'extranet.

Validation

La fonction Communication, ne doit pas être confondue avec les fonctions Réalisation de contenu et Webmastering :

• réalisation de contenu : le fond du contenu;
• webmastering : le contenant.
• communication : la forme du contenu et du contenant;

La communication ne consiste donc pas spécifiquement en la rédaction de contenu mais en la validation de sa forme avant publication. Il s'agit donc essentiellement d'une fonction de conseil, s'adressant aux réalisateurs de contenu (concernant la forme du fond) ainsi qu'au webmaster (concernant la forme du contenant).

Il ne faut jamais hésiter à confier ces fonctions à trois différents administrateurs (ou groupes d'administration, en cogestion).

Informatique

 1. Les apports considérables d'Internet
 2. Applications
 3. Fournisseurs de services
 4. Webmaster

Les apports considérables d'Internet

Une plateforme web offre des avantages considérables:

• utilisable 24h/24 et 7j/7 ;
• accessible à distance (donc par tous) ;
• de nombreux process peuvent être automatisés.

Et tout cela à des coûts abordables par les plus petites associations !

Applications

Les principales applications informatiques qui facilitent la communication et, partant, la cogestion sont :

• le site web : dont on peut distinguer l'extranet (partie librement accessible) et l'intranet (partie accessible sélectivement) ; la charge administrative concerne notamment la création/suppression et mise à jour des pages web, ou encore la gestion des droits d'accès.

• une infolettre : un formidable outil de communication, dont la procédure d'abonnement/désabonnement peut être entièrement automatisée (c-à-d n'impliquant une action que de la part de l'abonné).

  Il est utile de créer au moins deux infolettres : une pour les usagers/contacts de l'intranet, et l'autre pour ceux de l'extranet.

• le fichier des membres et contacts externes, au moyen d'une base de données relationnelle (qui permet d'attribuer plusieurs catégories de destinataires à chaque individu : adhérent, effectif, administrateur, externe, ...), accessible par chaque administrateur sur l'intranet de l'association.

  Dans de nombreuses petites associations, la gestion du fichier des membres et contacts externes n'est pas centralisée dans une unique base des données relationnelle. Il en résulte une multiplication des fichiers, ce qui est la cause de problèmes si leur synchronisation n'est pas opérée de façon rigoureuse (ce qui est souvent le cas ...). Notamment, selon l'administrateur qui enverra un email groupé, le groupe des destinataires pourra varier, provoquant ainsi de façon récurrente des plaintes de destinataires pour "email non reçu".

• la plateforme de cogestion :

  1. forum interne/externe, ce qui permet notamment d'organiser des réunions de travail (en intranet) sans devoir se réunir physiquement, et ouvertes en permanence. La principale charge administrative est ici celle du modérateur (indispensable pour un forum externe, mais bientôt automatisable par IA).

  2. système de rédaction collective, ce qui permet d'énoncer collectivement une proposition qui sera mise en votation.

  3. système de votation en ligne, ce qui permet de prendre des décisions collectives sans devoir se réunir physiquement, et en permanence (ainsi une votation peut-être ouverte durant une période indéterminée, et n'être clôturée que lorsque le nombre de votes a dépassé un certain pourcentage du nombre de membres).

Le tableau suivant présente une série d'applications en réseau, classées selon le business model :

• externalisation : sous-traitance auprès d'un fournisseur de services informatiques (FSI) ;

• internalisation : gestion interne à l'association, sur son propre serveur d'applications, ce qui offre un maximum de liberté et contrôle, mais requiert des compétences internes.

Module	Externe	Interne
Hébergement web	infomaniak ; OVH ; PlanetHoster	Pas recommandé aux petites organisations ...
Site web	WordPress	Contao ; Drupal ; Joomla ; fr.WordPress
Infolettre	MailChimp ; Substack	GNU Mailman (+ possibilité de discussions)
Forum	FramaGroupes ; GoogleGroups	Flarum
Rédaction collective	FramaPad
Votation	FramaVox	Loomio
Base de fichiers (pas trop confidentiels)		stockage sur hébergement web ; listing sur page web (accès éventuellement contrôlé par mot de passe) ; download via lien hypertexte.
Gestion de projet	OpenProject
Suite collaborative		Nextcloud ; Open-Xchange

Liste non exhaustive.

• Les CMS de la seconde ligne du tableau (Contao, Drupal, Joomla) incorporent la plupart des modules du tableau, généralement sous forme d'extensions (de qualités variables...).

• Les suites collaboratives (dernière ligne du tableau) incorporent également la plupart des modules du tableau, mais de manière probablement plus intégrée que les CMS.

Compétence informatique. En terme de webmastering interne, l'installation et la gestion du site web et de l'infolettre, requièrent juste une bonne culture générale en informatique. Par contre, l'installation d'une base de données relationnelle et d'un système de cogestion sur un intranet exigent des compétences plus approfondies. Heureusement, il y a des fournisseurs de services informatiques/Internet ...

Fournisseurs de services

Les fonctions de communication et de travail collaboratif que nous venons d'évoquer reposent sur une infrastructure composée d'un serveur ("hardware") et de logiciels ("software"). Cette infrastructure est coûteuse et requiert des compétences spécifiques. C'est pourquoi la plupart des associations (et de nombreuses petites entreprises) sous-traitent (externalisent) ces services à des entreprises, qui (i) hébergent le serveur dans leur bâtiment et (ii) en assure la gestion (sécurisation, mises à jour du serveur et des logiciels, etc). Nous les dénommons ici sous l'acronyme FSI (pour fournisseurs de services informatique/internet), bien qu'ils se présentent généralement comme fournisseurs de cloud computing (en français : informatique en nuage).

Informatique = Internet La symbiose entre informatique et Internet est aujourd'hui achevée. D'une part, il n'existe quasiment plus d'ordinateurs non connectés. D'autre part, le cloud computing consiste en la généralisation du principe de délocalisation des serveurs, grâce à la technologie de machine virtuelle : les applications et les données ne se trouvent plus sur un ordinateur déterminé mais dans un nuage (cloud) composé de nombreux serveurs distants interconnectés [source]. Votre FSI peut placer votre serveur virtuel sur des serveurs physiques situés partout dans le monde, de sorte vous ne savez jamais dans quel pays votre site web est effectivement hébergé (applications et données passantes), ni par quelle société (car les FSI sous-traitent une partie de leurs services d'hébergement).

Avantages et inconvénients de la sous-traitance (externalisation) des services informatiques (gestion des applications, données et serveurs), par rapport à la gestion en interne :

• internalisation : idéale pour la liberté de choix des applications et la confidentialité des données, mais requiert des compétentes internes et des ressources financières que seules de grandes organisations peuvent se permettre ;

• externalisation : idéale pour ne pas devoir gérer le matériel et les applications (installation, mises à jour, protection), mais le choix des applications est limité au catalogue du sous-traitant, et vous n'avez pas le contrôle de vos données. On peut distinguer quatre degrés d'externalisation :

  • Function as a service (IaaS) : requiert le moins de compétences internes dans l'association ;
  • Software as a service (SaaS) : solution pour un site web installable en quelques clics ;
  • Platform as a service (PaaS) : solution choisie pour le présent site web, que je développe moi-même (en PHP et JavaScript) ;
  • Infrastructure as a service (IaaS) : requiert le plus de compétence interne (niveau professionnel...).

En général, un même fournisseur d'informatique en nuage propose les quatre options ci-dessus.

Critères de sélection d'un fournisseur de services informatiques :

• le site web du FSI est-il en français ?
• les logiciels qu'ils proposent sont-ils libres (meilleur rapport qualité/prix) ?
• ...

Mais attention, même en sous-traitant l'intégralité de son informatique, toute organisation doit veiller à (i) maximiser la qualité de la communication entre utilisateurs internes et fournisseurs externes des services informatiques ; et (ii) minimiser l'asymétrie d'information entre elle et ses FSI. Pour cela il faut impérativement un administrateur en charge de l'informatique.

Webmaster

Dans un monde où l'informatique est incontournable, il est impératif que la fonction d'administration informatique (ou webmastering) soit efficacement assumée. La fonction de webmaster consiste notamment à sélectionner un fournisseur de services informatiques (FSI), activer ou installer des applications, les configurer, gérer les droits d'accès (cf. encadré infra), gérer les pages du site web (mises à jour, créations/suppressions), envoyer une infolettre, etc. Ces procédures étant largement automatisées, le webmaster interne ne doit pas nécessairement être informaticien pour assumer sa fonction. Il lui suffit juste d'avoir une culture informatique suffisante pour comprendre ce que les interfaces d'administration du FSI lui permettent de faire.

Sélection d'un webmaster. Une condition nécessaire que doit vérifier un webmaster interne est de gérer son propre site web (en nom de domaine propre). Pour évaluer ses compétences, un test facile à réaliser (mais certes très partiel) est la validation HTML et CSS de son site (N.B. : précéder l'URL par https://).

Si le webmaster interne n'a pas les compétences suffisantes, l'association devra passer par l'intermédiaire d'un webmaster externe, qu'il faudra payer pour chacune des fonctions décrites plus haut (par exemple la mise à jour ou la création d'une page du site web). Ainsi, pour minimiser ses coûts, l'association fera notamment les mises à jour du site web de façon groupée (par exemple tous les trois mois) plutôt qu'en temps réel, ce qui dans de nombreux cas n'est pas une solution satisfaisante.

D'autre part, même dans le cas où l'association passe par l'intermédiaire d'un webmaster externe, demeure malgré tout la nécessité d'un webmaster interne, opérant comme intermédiaire entre les utilisateurs internes du système informatique et le webmaster professionnel, notamment pour l'identification et l'énonciation pertinente des besoins des utilisateurs.

Il est donc vivement recommandé de fournir une effort suffisant de recrutement interne d'un webmaster compétent et bénévole (cf. infra #recrutement).

Nous verrons plus loin que le recrutement interne de membres effectifs parmi les membres adhérents est un grand oublié de la gestion associative, alors que la population des membres adhérents cachent des trésors de compétences bénévoles potentielles, ...mais celles-ci sont malheureusement souvent ignorées parce que non sollicitées efficacement. Dans la section "#administrateurs nous avons vu que ce déficit de recrutement peut être volontairement entretenu par un administrateur qui s'est de facto approprié l'association et tient à préserver son pré carré de la concurrence.

Idéalement, l'association pourrait même désigner un webmaster interne par fonction (site web, email, base de données, forum, rédaction collective, système de votation), donc un total de six, dont le travail serait coordonné par l'administrateur informatique.

En conclusion, il importe de bien comprendre la différence entre deux types complémentaires de gestion d'un site web :

• la gestion front-end (ou "utilisateurs"), qui consiste essentiellement en la création et la mise à jour de pages du site web, via une interface web de gestion. Cette gestion est assurée par le webmaster interne.

• la gestion back-end (ou "technique") qui consiste essentiellement à assurer les sauvegardes des données, et les mises à jour du CMS. Cette gestion est assurée par le webmaster externe (ou le webmaster interne s'il dispose d'une culture générale en technologies web lui permettant de comprendre le quoi et le comment des interfaces de gestion que l'hébergeur met à la disposition des webmasters).

Recrutement

Quantité. Un insuffisant effort de recrutement – de membres adhérents parmi le public, et de membres effectifs parmi les membres adhérents – se traduit par un déficit de ressources financières (cotisations et/ou subsides) ainsi que de ressources humaines.

Dans une coopérative, les membres adhérents sont les coopérateurs, et les membres effectifs sont les coopérateurs dont l'activité est supérieure au minimum contractuel (par exemple dans l'étude cas infra #asso-bio-1, ce sont les coopérateurs également actifs dans des comités, en plus de leurs shifts de travail).

Qualité. En termes qualitatifs, la sélection des membres effectifs doit être opérée sur base de deux critères complémentaires :

• un attrait pour l'objet social de l'organisation ;

• des compétences, ou une volonté d'acquérir les compétences, dans la fonction pour laquelle la personne est recrutée (notamment l'utilisation des outils informatiques).

Idéalement, les membres effectifs devraient correspondre aux deux critères. Trop de CA se satisfont de compétences dans le seul objet social, en négligeant les capacités de gestionnaire, ce qui conduit généralement une gestion déficiente de l'association.

Pour trouver, mieux vaut chercher. La page du site web consacrée au recrutement de membres, devrait être composée de deux parties : membres adhérents et membres effectifs.

Sans doute est-il préférable de nommer cette page "Bénévolat", plutôt que "Recrutement" qui peut interprété comme "engagement de salariés".

La partie consacrée au recrutement de membres effectifs devrait afficher :

• une liste de fonctions (avec descriptif) pour lesquelles des bénévoles sont recherchés ;

• un formulaire permettant de se proposer comme bénévole pour une de ces fonctions … ou d'autres (dans ce cas, le formulaire devrait proposer un champ pour décrire la fonction que le membre se propose d'assumer bénévolement).

Profils visés :

• profil général : les jeunes adultes (compétences nouvelles), les chômeurs (temps libre) et les pensionnés (expérience et temps libre) constituent un vivier, trop souvent ignoré, de personnes motivées voire même expérimentées.

  La page rappellera utilement que l'implication dans une association en tant que membre effectif est un moyen d'approfondir la pratique d'une expérience de gestion, d'étendre son réseau relationnel, d'enrichir son projet de vie (notion de citoyenneté active) ainsi que son mode de vie (notamment en substituant l'activité associative à l'addiction aux écrans, si chronophage et anxiogène).

• profils spécifiques : une politique de recrutement plus ciblée peut consister en l'envoi d'un email au secrétariat d'institutions de formation (i) dans l'objet social de l'association, et (ii) en gestion, administration, comptabilité, informatique, secrétariat, communication, ou encore formation. Ces appels à candidatures mentionneront la page "Recrutement" du site web.

  Les stagiaires ne sont une solution pérenne que s'ils deviennent membre effectif après leur stage ...

Fierté. Les associations les plus performantes sont généralement caractérisées par un taux d'activation #effectifs / #adhérents élevé. Ce taux sera d'autant plus élevé que les membres sont fiers de leur association [source]. Pour rendre votre association attractive, faites donc en sorte que les gens soient fiers de s'y impliquer. La valorisation de l'image de l'association par la fonction de communication est ici évidemment fondamentale.

Pour ce faire, appliquez les principes suivants :

• veillez à ce que le site web donne une image de compétence et de rigueur, aussi bien au niveau du fond que de la forme ;

• soulignez que le principe de cogestion est inscrit dans les statuts de l'association ;

• dans votre communication de recrutement, bannissez les discours prétendument "inclusifs", mais généralement paternalistes et infantilisants, du type « tout le monde est bienvenu ». Non, n'importe qui n'est pas nécessairement bienvenu ! : l'association recherche des membres effectifs qui ont le goût du travail bien fait, et qui sont désireux d'apprendre pour progresser.

Sélection. Enfin, la sélection de membres effectifs devrait idéalement comporter trois étapes :

1. l'analyse du dossier de candidature ;
2. une recherche IA Qui est "Prénom Nom" ? afin de compléter le contenu du dossier ;
3. une interview ;
4. une votation.

Formation

Pourquoi ?

Une insuffisance de formation dans des tâches importantes pour la réalisation de l'objet social de l'association se traduit généralement par :

• soit un service de piètre qualité ;
• soit un service à la fois minimaliste et coûteux parce que externalisé.

Informatique. Aujourd'hui, toute association dont les administrateurs ne disposent pas d'une culture générale de base en informatique est vouée à la marginalisation. Voir notre programme d'auto-formation à la citoyenneté numérique : linux-debian.net/citoyennete-numerique.

Pour qui ?

Exemples de formation à l'attention des administrateurs et membres effectifs, et pouvant être données par des membres bénévoles :

• création et mises à jour de pages du site web, l'utilisation d'un serveur d'infolettre, ou encore les fonctions avancées d'un tableur (pour la gestion du fichier des membres, le traitement de données opérationnelles, ...) ;

• stratégie financière, adaptée au cas de l'association (conseil : ne surtout pas limiter cette compétence au seul trésorier) ;

• utilisation des modules de la plateforme de cogestion : forum de discussion, rédaction collective, votation en ligne, gestion de projet (cf. #cogestion-comment) ; ... ;

Par qui ?

Il est utile de désigner un administrateur en charge de la formation, même dans les petites associations ! Cet administrateur (où les personnes en charge de la formation, dans une association en cogestion) ne doit pas hésiter à faire appel à des membres effectifs pour donner des formations ponctuelles d'une demi journée. Il y a parmi les membres bénévoles des trésors de compétences et d'expériences, ignorées parce que non sollicitées, alors que nombreux sont pourtant les membres disposés à mettre en valeur leurs compétences, au service de l'association.

La page "Bénévolat " du site web pourra être mise à profit, en proposant une liste de fonctions pour lesquelles des formateurs bénévoles sont recherchés (cf. supra #recrutement). L'administrateur "formation" veillera à systématiquement injecter ces propositions dans le fichier des membres, afin de pouvoir y trouver rapidement un éventuel formateur bénévole dans un domaine spécifique (PS : idéalement, cette injection pourrait être automatisée si le fichier des membres est géré dans le cadre d'une base de données située sur l'intranet du site web).

Gestion financière

 1. Analyse financière
 2. Financement
 3. Dépenses

Analyse financière

La stratégie financière repose sur l'analyse financière. C'est pourquoi celle-ci ne doit surtout pas être la compétence du seul trésorier : elle devrait être partagée par quiconque jouit du droit de vote au sein de l'association.

Il y a une croyance tenace dont il faut absolument tordre le coup, c'est l'idée selon laquelle, l'analyse financière « c'est pour le trésorier/comptable ». Non, l'analyse financière n'intéresse pas en particulier le trésorier/comptable ou les autres administrateurs, mais toutes les parties prenantes de l'association, à commencer par les simples adhérents (les "consommateurs") ou membres effectifs (les "producteurs"). L'analyse financière permet à tous les membres d'évaluer si l'association est correctement gérée, mais également de faire des choix stratégiques pertinents (exemple : est-il pertinent de se financer par tel subside ou tel fonds ?).

L'analyse financière ne requiert aucune compétence spécifique, mais une pratique récurrente, consistant à participer à chaque AG et à préparer cette participation, par la lecture des rapports (que le CA doit impérativement mettre à disposition des membres, sur le site web, au moins deux semaines avant l'AG) :

• rapport d'activité ;

• bilan : présente les ressources (i) à l'actif selon leur utilisation, et (ii) au passif selon leur source ;

  Que regarder dans un bilan ?

• résultat : présente l’ensemble des recettes (appelés "produits") et des dépenses (appelées "charges") de l'exercice écoulé. La différence constitue le bénéfice (lequel est également additionné au passif du bilan) ;

• budget ;
• annexe.

Le tableau suivant synthétise une typologie des rapports financiers :

Document	Résultat	Bilan	Budget
Temporalité	Rétrospectif	Actuel	Prévisionnel
Dynamique	Flux	Stock	Flux

L'analyse financière (les trois rapports du tableau supra) doit être complétée par l'analyse opérationnelle (l'activité de l'association : le quoi et le comment). Par exemple, une organisation peut présenter à court terme une évolution favorable de sa situation financière parce que ses dépenses ont été réduites à un niveau minimaliste, qui à moyen terme peut conduire à la mort de l'organisation.

D'autre part, l'analyse financière prend toute sa signification dans une approche historique/dynamique, consistant à comparer chacun des rapports avec sa version de l'exercice précédent. Il faut même aller plus loin que la simple comparaison des exercices t vs t-1. Ainsi le graphe suivant montre (en 2025) l'extrapolation polynomiale – sur les cinq derniers exercices (2020-2024) – de l'évolution des capitaux propres d'une petite association. Il apparaît que si cette tendance perdure, l'association aura épuisé ses fonds propres en quelques années. Pour éviter la faillite, il faudra alors trouver de nouveaux capitaux dans l'urgence, ce qui se traduit généralement par une perte d'indépendance.

Notez cependant que cette extrapolation n'est pas une prédiction mais seulement un signal qu'il peut exister tel risque à telle échéance. En effet, dans les déterminants d'une tendance il faut distinguer :

• les facteurs conjoncturels/aléatoires, qui sont imprévisibles (un nouveau donateur, la suppression d'un subside, ...) ;

• les facteurs structurels/systémiques, dont les effets sont récurrents, comme par exemple des conflits d'intérêt ou encore l'incompétence de certains administrateurs. Ainsi par exemple si l'année 2022 du graphique ci-dessus fut marquée par l'arrivée de nouveaux administrateurs à des postes clés, alors le risque que l'avenir soit proche de la tendance indiquée ne doit pas être sous-estimé ...

Proactivité

Les notions d'analyse financière et de gestion que vous apprendrez par la pratique de cogestion associative vous seront très utiles pour la gestion de votre ménage, ainsi que de votre éventuelle ou future petite entreprise.

L'argument du manque de temps – souvent invoqué pour ne pas participer à l'AG – est d'autant moins pertinent qu'il n'y a généralement que deux voire une seule AG par an.

Ne mystifiez donc ni le comptable, qui fait les écritures comptable, ni le trésorier (ou "responsable financier") qui réalise les opérations financières (paiements, collecte de financements, ...). La cogestion ne requiert pas que, en tant que membre de l'association, vous disposiez de leurs compétences, mais que vous soyez en mesure d'évaluer non seulement leur compétence, mais également leur honnêteté. La lecture des sections suivantes vous y aidera ...

Financement

 1. Principes
 2. Bénéfices
 3. Financement participatif
 4. Dons
 5. Subsides

Principes

Le financement idéal répond à deux critères :

• quantitatif : il doit être suffisant, notamment pour fournir une réserve financière en cas de coup dur ou d'opportunité à ne pas rater ;

• qualitatif : il doit être diversifié, afin de maximiser :

  • la résilience financière de l'organisation en cas de défaillance d'une des sources (ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier)

  • l'indépendance managériale de l'organisation (ce deuxième point est approfondi dans la section infra #independance).

La quantité relative d'une source de financement est donc antagoniste avec sa participation à la qualité du financement global. C'est pourquoi, idéalement, les deux premières sources de financement devraient être (i) les cotisations des membres, (ii) le travail bénévole des membres effectifs, (ii) la vente de biens ou services aux membre adhérents (la politique de recrutement de membres effectifs et/ou adhérents joue donc ici un rôle déterminant : cf. supra section #recrutement). Nous verrons qu'il faut éviter le financement par subsides et même par dons, autant que possible.

Bénéfices

Dans quelle mesure une association sans but lucratif (ASBL) doit-elle faire des bénéfices ?

Commençons par rappeler qu'une ASBL est autorisée à générer des profits, mais elle ne peut les distribuer à ses membres (personnes physiques). Les bénéfices doivent donc être réinvestis dans l'association (personne morale).

D'autre part, il est justifié qu'une ASBL génère un minimum de profits, afin de :

• constituer et maintenir une réserve de sécurité pour les années difficiles (qui arrivent régulièrement), par exemple six mois de coûts opérationnels ;

• financer un projet futur.

La véritable question n'est donc pas de savoir s'il convient de faire des bénéfices, mais quel niveau de bénéfices une ASBL devrait s'attribuer. La réponse à cette question est déterminée notamment par la nature et l'ampleur du futur projet que l'association souhaite réaliser. Il s'agit là d'un choix qui est au moins autant de nature politique que financier.

Financement participatif

Le financement participatif ("crowdfunding") est une source complémentaire aux cotisations et recettes. En échange d'une marge prélevée par la plateforme de financement participatif (kisskissbankbank.com, tipeee.com, ...), l'association bénéficie de la visibilité médiatique de la plateforme, non-seulement pour trouver du financement, mais également pour faire connaître l'association (et en particulier son objet social) dès lors que la plateforme est utilisée pour lancer des appels à des projets spécifiques de l'association.

Plus d'infos sur le financement participatif :

• France : lafinancepourtous.com, service-public.fr ;
• Belgique : fsma.be, hub.brussels.

Dons

Un don imprévu et provenant d'une personne décédée, ne pose pas de problème qualitatif. Mais dans les autres cas, les donations peuvent se traduire par la prise de contrôle effective de l'association par un donateur récurrent, et de manière d'autant plus discrète si son identité n'est pas connue par tous les membres effectifs.

Répertoires de fondations octroyant des dons : Belgique, France, Québec , Suisse.

Subsides

Les subsides sont une source très efficace en terme quantitatif, mais réduisent d'autant la qualité du financement (dépendance politique).

Dépenses

Le contrôle des dépenses, et donc le contrôle du président (qui valide la pertinence opérationnelle des dépenses, notamment le "quoi") et du trésorier (qui valide la pertinence financière des dépenses, notamment le "combien" et le "à qui"), est fondamentale car en dépend la viabilité de l'association.

Les cas de détournements financiers sont beaucoup plus fréquents qu'on le pense dans le milieu associatif (exemple-FR, exemple-BE). Ces fraudes sont facilitées par (i) le déficit de compétences en analyse financière chez la plupart des administrateurs et membres effectifs, et (ii) l'aura de pureté dont bénéficie le secteur associatif, exploitée sans vergogne par certains administrateurs-voyous.

Voici les principales mesures à appliquer, concernant les risques financiers et opérationnels (ces derniers se traduisant généralement, in fine, par un risque financier) [source] :

Risques financiers :

• Autorisation. Toute transaction ne peut être réalisée que par des personnes autorisées. Un contrôle efficace peut être d’imposer la double signature pour toute transaction. Cette activité requerrait la signature du directeur financier (ou trésorier) et du dirigeant de l’association ou autre et ferait que toute dépense est contrôlée par deux personnes.

• Séparation. Séparer entre différents membres effectifs (dont les administrateurs) les fonctions de commande, de paiement et d’enregistrement comptable : une même personne ne doit pas commander, régler cette commande et enregistrer comptablement l’opération. La séparation entre ces différentes fonctions permet l’existence d’un contrôle des paiements en fonction des bons de commandes et de la réception des biens ou services. La séparation entre le paiement et l’enregistrement comptable permet d’éviter que des paiements non autorisés ne soient acceptés et enregistrés. Lors de la mise en place de cette séparation de fonctions, il faut veiller à ce qu’il n’y ait pas de lien hiérarchique entre ces différentes fonctions, car si celui qui autorise le paiement a autorité sur celui qui enregistre la dépense, cela peut réduire à néant l’efficacité du double contrôle, vu qu’il pourrait faire pression pour enregistrer un paiement irrégulier.

  Séparation entre les comptes de l’association et ceux des dirigeants (administrateurs) :

  • des avances accordées par l’association pour des dépenses personnelles des dirigeants / administrateurs est à proscrire dans tous les cas.

  • si des achats pour compte de l’association sont pré-financés par les dirigeants/administrateurs, ceux-ci doivent être enregistrés comme tels et ces dépenses doivent être justifiées. Le remboursement de ces pré-financements doit être justifié et pas uniquement via une simple déclaration sur l’honneur.

• Accès. Limitation des accès aux comptes et pièces justificatives : les dirigeants des associations doivent veiller à ce que les comptes – qu’ils soient sur support informatique ou papier – ne soient accessibles en écriture qu’aux personnes autorisées. Cela suppose que les comptes et pièces justificatives soient conservés dans des endroits sécurisés (armoire fermée à clef, local sécurisé, …) et en cas de support informatique que seules les personnes autorisées y aient accès avec identification et mot de passe. Le système informatique comptable doit également veiller à ce que l’on ne puisse pas modifier les comptes et que tout enregistrement, modification soit tracée. Nous ne pouvons que déconseiller l’utilisation de tableurs qui n’offrent aucune sécurité et traçabilité des mouvements. Il vaut mieux privilégier des programmes spécifiquement développés pour la comptabilité. Ceux-ci permettent de sécuriser les accès et d’avoir une traçabilité sur tous les mouvements et écritures, et ne sont pas spécialement onéreux.

• Réception. Lors de la réception du bien ou service et de la facture, s’assurer qu’il s’agit du bien ou service commandé, dans la quantité demandée, dans les délais prescrits, que cela a été autorisé par la personne adéquate et que le montant facturé correspond bien à la commande et aux biens livrés ou services prestés.

• Enregistrements. Les transactions doivent être enregistrées au plus vite, et justifiées.

• Concordance. La concordance entre bon de commande, bon de réception et facture : il peut être utile d’utiliser des bons de commande numérotés et de faire une réception des biens ou services de façon écrite surtout quand le montant devient important. La numérotation des bons de commande permettra de mettre en concordance de façon simple et rapide ces derniers avec le bon de réception et la facture. Evidemment, il faut spécifier au fournisseur ou prestataire de service qu’il doit mentionner ce numéro sur la facture.

• Clôtures. Faire des clôtures comptables régulières afin de s’assurer de la concordance entre ses soldes bancaires, de caisse et les enregistrements comptables. Cela permet d’avoir une vue sur la santé financière de son association, des possibilités financières pour le restant de l’année, d’investiguer toute déviation entre les réalisations et les prévisions et de corriger les activités (mesures d’économie par exemple). Cela influence également la fiabilité des comptes.

• Inventaire. Un inventaire physique des biens de l’association permet d’avoir une vue fiable sur les actifs de l’association, de s’assurer que rien n’a disparu ou est devenu obsolète. Un inventaire physique suppose également une mise à jour régulière, au moins une fois par an, de celui-ci.

Risques opérationnels :

• Compétence. La personne nommée pour telle poste a-t-elle réellement les compétences minimales pour l'assumer ?

• Remplacement. Il importe de dédoubler les fonctions et de documenter les procédures, afin de pouvoir assurer le suivi d'une fonction en cas d'absence prolongée de l'administrateur en charge.

• Bâtiments Mesures préventives contre le vol (alarme, vitres grillagées, …) ou l’incendie (détection incendie, extincteurs, …).

• Assurances. En cas de couverture de risques par assurance, il faut veiller à ce que les couvertures soient appropriées et à jour, donc à évaluer au moins annuellement si elles sont toujours opportunes et si elles répondent bien aux besoins de l’association.

• Informatique. Pour minimiser les risques informatiques, il importe de s'assurer que chaque membre effectif (et en particulier chaque administrateur) applique les principes élémentaires de sécurité informatique : sauvegardes régulières, mises à jour au moins hebdomadaire des logiciels, utilisation d'un gestionnaire de mots de passe, ....

La cogestion, couplée à l'analyse par IA, est probablement la meilleure stratégie pour :

• minimiser le risque de dysfonctionnements (dont les fraudes), via la fonction de contrôle (cf. infra) ;
• maximiser la qualité de la gestion financière et opérationnelle, via la fonction d'audit (cf. infra).

Contrôle & audit

 1. Principes
 2. Résolution de dysfonctionnements

Principes

Les fonctions de contrôle et d'audit concernent les procédures (composées de règles) constituant le #reglement-interieur :

• le contrôle vérifie que les procédures sont correctement appliquées (le contrôle a donc une fonction préventive) ;

• l'audit consiste à améliorer les procédures. On distingue deux types de fonction d'audit :

  • réactif : lorsqu'un problème récurrent est identifié, il s'agit d'en identifier la cause, puis de modifier ou créer la procédure dont l'application aura pour effet de supprimer cette cause ;

  • proactif : il s'agit ici (i) d'identifier des tâches (on dit aussi "fonctions" ou "process") dont la réalisation peut être améliorée, ou dont la création pourrait améliorer le fonctionnement de l'organisation, puis (ii) de modifier ou créer les procédures à appliquer pour réaliser ces tâches.

  La modification d'une procédure peut constituer en sa suppression. Toute organisation et son environnement évoluent, ce qui peut rendre obsolètes certaines tâches ou procédures.

On notera que le contrôle concerne l'application des procédures, en identifiant des dysfonctionnements, tandis que l'audit concerne la qualité des procédures, en résolvant des dysfonctionnements (ou en améliorant des fonctionnements).

Fonctions
récurrentes

Les fonctions de contrôle & audit sont opérées de façon récurrente (voire permanente si opérées en mode décentralisé et ouvert), et par des personnes internes ou externes à l'organisation. La cogestion vise à maximiser la réalisation en interne des fonctions de contrôle & audit.

Dans de nombreuses associations, le contrôle financier est cependant externalisé, en raison d'un manque de compétences en matières comptable et financière.

IPC

Nous verrons plus loin qu'il est est relativement facile et peu coûteux, même pour une petite association, de mettre en place un système de contrôle & audit – interne, permanent et collectif (IPC) – consistant en une plateforme web composées de trois modules de travail collaboratif à distance : forum de discussion, rédaction collective, votation en ligne. On rend ainsi possible la décentralisation des organes de décision, c-à-d la cogestion.

Investissement

Le graphique suivant montre que l'introduction d'un tel système de contrôle & audit IPC dans une organisation se traduit d'abord par une augmentation de la charge de travail des administrateurs, suivie d'une diminution jusqu'à un niveau "de croisière", inférieur au niveau de départ.

Alternativement, à charge de travail inchangée, c'est la quantité et/ou qualité des biens ou services qui est durablement accrue.

Oppositions

L'installation d'un système d'audit peut provoquer une augmentation momentanée de la charge de travail des administrateurs, ce qui peut susciter leur opposition, malgré l'effet positif à long terme d'un tel système sur leur charge de travail (baisse) et/ou la quantité/qualité des biens ou services produits (augmentation) par l'association. La raison en est un biais cognitif, parfois dénommé "biais de proximité", par lequel les individus ont tendance à accorder plus de poids aux coûts (/bénéfices) immédiats qu'aux bénéfices (/coûts) futurs qu'ils induisent. En conséquence, ils peuvent prendre des décisions qui minimisent des coûts immédiats, au détriment de gains futurs potentiellement plus importants.

Un autre phénomène pouvant inciter des administrateurs à rejeter les principes de contrôle & audit est le phénomène "d'appropriation fonctionnelle" évoqué plus haut (cf. #administrateurs), ayant pour effet que des administrateurs peuvent voir ces fonctions de gestion comme une invasion de leur "pré carré".

Enfin, last but not least, des résultats du contrôle et/ou de l'audit peuvent être perçus par certains administrateurs comme une critique de leur travail voire de leur personne. Cette critique est d'autant moins tolérée lorsque ces administrateurs sont bénévoles. Certains allant même jusqu'à reprocher un manque de respect aux personnes émettant des critiques, même si celles-ci ne porte que sur la qualité du travail fourni (et non sur la quantité), et même si les émetteurs se proposent pour aider les administrateurs incriminés à améliorer leur méthode de travail (offre de services bénévoles de consultance ou de formation).

Résolution de dysfonctionnements

Le contrôle identifie des dysfonctionnements, tandis que l'audit les résout.

La résolution d'un dysfonctionnement récurrent doit nécessairement commencer par la reconnaissance de son existence, sans quoi on ne peut résoudre que ses occurrences mais pas sa récurrence, ce qui entraîne un gaspillage de ressources humaines et de temps.

Ensuite, la seconde étape de résolution consiste en l'identification de la ou des causes. Cette démarche est cependant "politiquement sensible" car elle met généralement en cause l'action, inefficace ou inexistante, de certains membres effectifs de l'organisation. Pour cette raison, il est fréquent que des dysfonctionnements récurrents ne soient jamais résolus, afin de ne pas heurter et dévaloriser les personnes identifiées, à tort ou à raison, comme étant à leur origine (P.S. : cette attitude est fréquente lorsque les personnes en question sont bénévoles, et donc à priori de bonne volonté).

C'est pourquoi il importe que l'identification d'un dysfonctionnement récurrent ne focalise pas l'attention sur des "responsables" mais sur des procédures, inexistantes ou mal conçues. Ainsi lorsque des problèmes sont soulevés, il est recommandé d'utiliser un langage factuel et axé sur les processus plutôt que sur les personnes. Par exemple, au lieu de dire "X n'a pas fait Y", souligner plutôt que "la procédure actuelle ne permet pas d’assurer que Y soit réalisé efficacement".

Notons enfin que les dysfonctionnements ne sont pas nécessairement visibles directement. C'est pourquoi il est utile que la fonction de contrôle comporte des systèmes automatiques de repérage & mesure de possibles déficiences organisationnelles (exemple : quelle est l'évolution du pourcentage des messages entrants laissés sans réponse de façon injustifiée ?).

En résumé :

1. reconnaître l'existence d'un problème récurrent (ce qui peut être objectivé par des systèmes de repérage et mesure automatiques) ;
2. identifier la ou les causes ;
3. focaliser la résolution sur des procédures, et non sur des personnes.

Gestion de projet

Un projet peut concerner :

• l'amélioration du fonctionnement de l'association (exemple : création d'un système décentralisé d'audit et de contrôle) ;
• le développement des activités de l'association, par un élargissement de la gamme des services ou biens qu'elle produit (ce qui peut nécessiter une extension de l'objet social de l'association, tel que défini dans ses statuts).

Un projet peut être financé par des réserves constituées par l'association, des dons, des subsides ou encore un emprunt.

De nombreux projets livrent un résultat décevant, ou sont réalisés à un coût trop élevé, en raison d'une gestion de projet déficiente, elle même souvent causée par un déficit de cogestion.

Cogestion

 1. Cogestion : définition
 2. Cogestion : pourquoi
 3. Cogestion : pour qui
 4. Cogestion : comment

Cogestion : définition

Nous entendons par "cogestion" l'exercice de deux droits complémentaires :

• droit d'initiative inconditionnel : proposer une mesure à la votation ;
• droit de vote décisif : vote d'une mesure proposée.

La cogestion s'exerce essentiellement dans les fonctions d'audit (amélioration du règlement intérieur), de contrôle (le règlement intérieur est-il correctement appliqué ?) et de sélection & gestion de projets (développement de l'association).

Une condition nécessaire de la cogestion est évidemment la transparence informationnelle : toutes les données de l'association (à l'exclusion des données privées) doivent être accessibles par tous les membres (au moins effectifs).

Limitations. Soulignons enfin que la cogestion ce n'est pas nécessairement quand tous les membres (dont les éventuels salariés) décident collectivement, mais quand à tout moment chaque individu a la possibilité de proposer et de codécider.

Cogestion vs
participation

La véritable cogestion correspond à une organisation horizontale, et ne doit donc pas être confondue avec les méthodes de "management participatif" développées par des entreprises de consultance telles que Mac Kinsey pour maximiser le ratio productivité / coût du travail dans les organisations verticales. Dans de très nombreuses associations verticales, ces méthodes sont également utilisées pour susciter le travail bénévole, en masquant la nature verticale de la gestion par un discours "participatif" (c'est particulièrement le cas dans les coopératives) ...

La quasi totalité des associations (dont les coopératives) sont des organisations verticales, réalité qu'elles masquent souvent par un discours "participatif". Une autre différence majeure entre cogestion et participation tient à la manière dont les informations sont collectées et diffusées, tant au niveau des membres qu’au niveau de l’association :

• En participation :
  • Collecte d’informations sur les opinions des membres :
    • l’initiative est prise par la direction ;
    • la consultation se limite à des sondages, souvent réalisés de manière informelle (par exemple lors de séances de travail collaboratif), dans un mode de gestion vertical et centralisé.
  • Accès aux données de l’association :
    • les membres n’ont accès qu’aux seules données que les dirigeants décident unilatéralement de communiquer.
• En cogestion :
  • Collecte d’informations sur les opinions des membres :
    • l’initiative émane de la collectivité (initiative populaire) ;
    • les décisions se prennent par voie de vote, dans un mode de gestion horizontale et décentralisée.
  • Accès aux données de l’association :
    • la transparence est totale, conformément au principe de transparence sur les données (comptables, opérationnelles, etc.).

La tableau suivant synthétise cette typologie.

	Participation	Cogestion
Collecte infos auprès des membres	Sondage : • initiat. patron. • consultatif	Votation : • initiat. popul. • décisif
Collecte infos sur l'association	Transparence partielle	Transparence totale

Infrastructure. En termes opérationnels, la cogestion requiert une infrastructure de téléinformatique (plateforme web), notamment pour la rédaction collective des questions, qui seront ensuite soumises à la votation en ligne. Tout cela n'est pas nécessaire dans la participation en structure verticale ("dictature bienveillante"), qui peut se limiter à opérer la collecte d'informations sur le terrain, auprès de quelques membres, puis de remonter ces informations vers les administrateurs qui décideront entre eux de tenir compte ou pas des réponses aux questions qu'ils avaient eux-mêmes rédigées ...

Conclusion. Une politique de participation qui ne s'inscrit pas dans une culture d'évolution vers la cogestion n'est qu'une technique subtile (et trompeuse) d'exploitation du travail gratuit. Il ne faut donc travailler bénévolement que pour des organisations dont les statuts mentionnent explicitement l'objectif de cogestion !

Cogestion : pourquoi

La cogestion permet de minimiser les coûts liés aux asymétries d’information. En effet, la collaboration de l’ensemble des acteurs concernés au sein des mêmes instances de gouvernance limite les zones d’ombre et accentue les capacités de compréhension et de résolution des problèmes. La multiplicité des regards croisés est un apport indéniable pour la qualité du management, car elle permet de partager un grand nombre d’informations, intuitions et analyses, de compter sur un contrôle réciproque des acteurs, et d’innover plus facilement [source].

La recommandation d'évoluer vers la cogestion n'est donc pas fondée sur des considérations d'éthique mais d'efficacité. Ainsi, la cogestion stimule :

• la qualité de la gestion, par son ouverture et la confrontation de points de vue différents [source1 ; source2] ;

• la productivité du travail, par effet de motivation ;

• l'activation de membres adhérents, c-à-d leur passage au statut de membre effectif, ou plus concrètement, le passage du statut de consommateur des biens ou services fournis par l'association, à celui de producteur et de cogestionnaire.

• le développement d'une culture globale de la démocratie directe, via le milieu associatif.

Redéfinition de la participation. Dans la section précédente, nous avons exposé une forme de "confusionnisme" visant à abuser les salariés, en détournant la notion de participation. Replaçons donc ici l'église au milieu du village : cogestion et participation correspondent à deux dimensions complémentaires :

• dimension quantitative de la participation, qui réduit la charge de travail par membre effectif, ainsi que les coûts opérationnels de l'association en tant que travail bénévole ;

• dimension qualitative de la cogestion, qui améliore la gestion, notamment par son ouverture et la confrontation de points de vues diversifiés.

Au niveau dynamique, il y a effet de boucle rétroactive (amplification) entre ces deux dimensions :

• la cogestion stimule la productivité du travail (ce qui explique pourquoi un indépendant est souvent plus productif qu'un salarié);
• le travail "de terrain" permet de collecter les informations opérationnelles (formelles et informelles), "matière première" de la cogestion.

Cogestion : pour qui

Au niveau statutaire, la cogestion d'une organisation devrait être étendue « à toutes les personnes dont l'implication dans la cogestion de l'organisation est bénéfique à celle-ci ».

On notera que cette définition est plus restrictive que la notion large et vague de "parties prenantes".

Les parties en question qui nous intéressent ici sont les salariés, les membres effectifs ("producteurs" bénévoles) et les membres adhérents ("consommateurs"). Ces trois groupes sont inclus dans l'ordre suivant : (#salariés) ⊂ #effectifs ⊂ #adhérent.

Cette relation logique est une simplification, ou une idéalisation, par rapport à une réalité actuelle où la cogestion est l'exception plutôt que la règle. C'est le cas notamment des associations caritatives verticales (et souvent infantilisantes ...) où producteurs et consommateurs sont deux groupes exclusifs.

Ainsi la vitesse d'évolution de l'association vers la cogestion peut-être mesurée par la progression du ratio #effectifs / #adhérents. Cette progression est appelée activation des membres adhérents (c-à-d leur conversion au statut de membre effectif).

Dans une coopérative d'autoproduction idéale (c-à-d où tous les membres sont à la fois producteurs et consommateurs), ce ratio est de 100%.

La problématique d'activation repose sur deux points de vue complémentaires :

• point de vue de la collectivité associative : (i) faut-il accorder le droit de vote aux adhérents afin de stimuler leur conversion en membre effectif, ou bien le bénévolat doit-il être une condition de la cogestion ? ; (ii) dans ce second cas, comment vérifier que chaque membre effectif réalise effectivement le travail bénévole en échange duquel la cogestion lui est ouverte ?

  Dans le cas où la cogestion n'est pas accordée aux membres adhérents, la seule participation devrait leur être accordée, c-à-d le droit de vote sans droit d'initiative. Reste à décider, par les membres effectifs, si ce droit de vote est contraignant ou seulement consultatif. Dans ce que j'appelle #supercherie-participative la "participation" se limite au seul travail non rémunéré, éventuellement édulcoré d'un droit de vote seulement consultatif, et sans droit d'initiative.

• point de vue du membre associatif : il ne faut accepter de passer du statut adhérent (c-à-d "consommateur") à effectif (c-à-d "producteur" bénévole) qu'en échange du droit de cogestion (c-à-d le droit d'initiative et le droit de vote décisif).

Cogestion : comment

L'instauration de la cogestion au sein d'une organisation requiert trois étapes fondamentales :

1. Constitutionnaliser le principe de cogestion en ajoutant dans les statuts les quatre mentions suivantes :
   • « La cogestion est un idéal vers le lequel l'association doit se rapprocher toujours plus ».

     Le passage au principe de cogestion requiert de relire les statuts ainsi que le règlement intérieur, pour éventuellement les adapter.

   • « La cogestion peut être étendue à toutes les fonctions de l'organisation ».

     L'évolution vers l'idéal de cogestion peut être mesurée par l'évolution de divers taux : #effectifs / #adhérents, taux de présence aux AG, taux de participation aux votations en ligne, taux de procédures de cogestion dans le règlement intérieur ...

   • « La transparence est une condition nécessaire de la cogestion».

     Appliquer le principe de transparence en publiant sur le site web de l'association les informations mentionnées supra dans la section #communication-contenu.

   • « La cogestion est opérée notamment via une plateforme web ».
2. Installer une plateforme web de cogestion, composée de trois modules chronologiques :
   1. forum de discussion ;
   2. rédaction collective (notamment des énoncés des votations) ;
   3. système de votation ;

   Ces modules (logiciels) sont installés soit sur le serveur d'un fournisseur de services spécifique (externalisation), soit intégrés au site web de l'association ("internalisation"). Dans les deux cas, ces modules sont accessible le plus souvent via le navigateur web des utilisateurs. La solution interne permet d'installer les marques logicielles de son choix (cf. supra #informatique-services), et notamment du logiciel libre, mais requiert un administrateur informatique [cf. supra #informatique-webmaster].

3. Sur cette plateforme, créer trois instances fonctionnelles :
   • contrôle (le règlement intérieur est-il correctement appliqué ?) ;
   • audit (amélioration du règlement intérieur) ;
   • sélection & gestion de projets (développement de l'activité de l'association).

   N.B. Chaque instance utilise les trois modules, puisque le contrôle comme l'audit conduisent tous deux à des prises de décisions et que ce processus comprend les trois étapes chronologiques : (1) débat sur une proposition ; (2) rédaction d'une proposition finale ; (3) votation de la proposition.

Une plateforme web offre des avantages considérables:

• utilisable 24h/24 et 7j/7 ;
• accessible à distance (donc par tous) ;
• de nombreux process peuvent être automatisés.

N.B. Cette plateforme de travail collaboratif à distance est une option qui s'ajoute (et donc ne se substitue pas) au travail collaboratif en présentiel. On notera par ailleurs que les modules "Rédaction" et "Votation" de la plateforme peuvent être très utiles en présentiel si chaque participant apporte son portable.

Charte

Quelques principes fondamentaux, pour une participation bienveillante et constructive aux modules Forum et Rédaction :

1. Si votre publication dans le forum est une réaction à la publication d'un autre membre, veillez à en avoir lu le contenu avec attention. Pour ce faire, relisez-la au moins une fois.

2. Ne publiez jamais en temps réel, mais rédigez d'abord votre texte dans un fichier txt, et laissez passer au moins une nuit avant sa publication.

3. Respectez le principe de "critique responsable" : tout membre ne s'autorise à critiquer la gestion de l'association qu'à la condition de proposer une solution et de participer à son implémentation.

4. Veillez à ne pas sortir du cadre d'un thème. Au besoin, créez une nouvelle discussion spécifique au thème dérivé/connexe.

Par "charte du forum" on entend simplement les points du #reglement-interieur organisant le fonctionnement du forum.

Modérateur

Participer à un forum de discussion ainsi qu'à une rédaction collective requiert un apprentissage par la pratique. La fonction du modérateur est de favoriser cet apprentissage, en faisant respecter la charte du forum. Concrètement, le modérateur n'autorisera pas (ou supprimera) toute intervention (on dit aussi posts) violant le règlement intérieur, en mentionnant à l'auteur le numéro de la règle qu'il a violée (et éventuellement en lui donnant des explications supplémentaires).

On notera que ces interactions avec le modérateur stimulent l'apprentissage, par la pratique, des procédures du règlement ⇒ l'efficacité de l'association dans la réalisation de son objet social.

Indépendance

Dans la section #financement nous avons vu que les subsides publiques les dons privés peuvent être des cadeaux empoisonnés : dans la mesure où leur reconduction annuelle n'est généralement pas inconditionnelle, ils peuvent limiter fortement la liberté d'expression et d'action de l'association. Il est donc pertinent de préférer le financement participatif [source1 ; source2] et surtout l'auto-financement (cotisations et vente de biens ou services).

De nombreuses associations sont en réalité des auxiliaires ou substituts d'organisations publiques ou privées, qui peuvent les avoir créées ex nihilo, qui les financent et définissent leurs missions. Ces relations de dépendance peuvent être discrètes voire secrètes, à des fins politiques ou commerciales, de sorte que le modèle associatif n'est pas en soi une garantie de cogestion.

Le tableau suivant propose une typologie des modèles politico-économiques des organisations, fondée sur les propriétés de l'activité lucrative vs non-lucrative, et de l'organisation verticale vs horizontale.

Statut → Organisation ↓	Public		Privé
	Lucratif	Non-luc.	Lucratif	Non-luc.
Verticale	Communiste		Libéral
Horizontale	Anarcho-communiste		Anarcho-libéral

Lorsqu'on analyse une organisation, il importe d'identifier auquel des 2x4=8 modèles elle correspond. Ainsi par exemple : (i) de nombreuses petites et naissantes associations correspondent au modèle anarcho-libéral non-lucratif ; (ii) certaines "coopératives" correspondent au modèle libéral lucratif ; (iii) notre proposition de coopérative publique correspond au modèle anarcho-communiste.

Historiquement, l’association suscite la méfiance du pouvoir central, qui y voit un contre-pouvoir cherchant à lui disputer la prise en charge de l’intérêt général. En France, il faut attendre la IIIe République et la loi du 1er juillet 1901 pour qu’un statut libéral des associations soit mis en place. [source].

Les relations du milieu associatif avec l’État et les collectivités locales se sont développées. On peut aujourd'hui distinguer trois degrés dans ces relations [source] :

1. interlocutrices : des associations jugées représentatives de différents intérêts et points de vue de la société civile sont à ce titre consultées.

2. auxiliaires externes : des associations constituant un élément important de lien social assument conjointement avec les pouvoirs publics des rôles sociaux et humanitaires multiples. Pour cette raison, elles peuvent recevoir des subventions de la part des pouvoir publics.

3. substituts internes : à l’initiative des pouvoirs publics, des associations parapubliques sont créées et chargées d’effectuer des tâches normalement assumées par l’administration. Ainsi, de nombreuses communes ont créé des associations para-municipales, en charge de pans entiers de la politique mise en place par la municipalité, souvent dans le simple but de ne pas être soumises aux règles contraignantes de la fonction publique ou de la comptabilité publique. L’État a ainsi mobilisé le secteur associatif comme support de politiques de soutien à l’emploi en en faisant un des réceptacles de ses emplois aidés. Cependant, dans la mesure où des travailleurs associatifs sont substitués à des fonctionnaires, il en résulte une précarisation globale de l'emploi [source]. En France, ces pratiques ont été à plusieurs reprises critiquées par la Cour des comptes.

Depuis la fin du 20° siècle l'attitude des États (du moins occidentaux) est fondée sur l'approche néolibérale de privatisation du service public, notamment en remplaçant les subsides publics par des dons privés (encouragé par des réductions fiscales), voire même en incitant les associations à faire payer plus chers leurs services & produits, en passant au statut d'entreprise commerciale [source].

Supercherie participative

Lecture préalable recommandée : la section supra #cogestion-definition (en particulier la partie exposant la différence entre cogestion et participation).

La paradoxe associatif. L'attitude des administrateurs de très nombreuses associations face à la cogestion est paradoxal : d'une part ils se plaignent régulièrement du manque d'implication des membres dans la production des services/biens qui leur sont fournis par l'association, mais d'autre part, lorsqu'un membre leur demande qu'en échange de son travail bénévole il puisse participer à la cogestion de l'association avec les administrateurs, ceux-ci se referment comme des huîtres. J'ai choisi de nommer ce paradoxe associatif par l'expression "supercherie participative", pour les raisons développées ci-dessous.

Nous parlons de supercherie participative lorsque l'affirmation de cogestion (c-à-d d'organisation horizontale) par les administrateurs d'une association (et parfois aussi une partie des membres et salariés) ne correspond pas à la réalité des faits, le mode de gestion effectif étant en réalité plutôt vertical, c-à-d hiérarchique. Autrement dit, il y a contradiction entre modes de gestion déclaré (horizontal) et effectif (vertical).

Mode de gestion	Déclaré	Effectif
Horizontal	X
Vertical		X

Le phénomène de supercherie participative dans le milieu associatif est très sous-estimé, alors que, selon mes expériences et celles d'autres personnes avec qui j'en ai parlé, ce phénomène concerne probablement une majorité des associations se présentant comme "horizontales" !

Voici de possibles causes de la supercherie participative :

• dans le chef des administrateurs :

  • la nécessité de ne pas rebuter l'adhésion d'indispensables membres bénévoles (travail gratuit ...) ;

  • un sentiment de propriété, surtout chez le(s) fondateur(s) de l'association ;

• dans le chef des autres membres : une culture sociétale fondée sur la relation dominants-dominés, dont le modèle est le système "représentatif", et qui explique qu'une partie non négligeable des membres collabore, consciemment ou non, au mensonge participatif.

On peut distinguer deux types de supercherie participative, selon que celle-ci est le résultat :

• d'un marketing trompeur dans une organisation dont les statuts et le règlement intérieur correspondent à une gestion verticale ;

• d'une prise de pouvoir dans une association dont les statuts et le règlement intérieur correspondent à une gestion horizontale. Cette prise de pouvoir peut avoir lieu à tout instant de la vie d'une association (notamment peu après sa création, cas assez fréquent). Plus l'asymétrie d'information est grande, plus le risque de prise du pouvoir est élevé... (cf. supra #asymetrie-information-interne).

  Les éventuels salariés de l'association sont plus proches du dirigeant que des autres membres, en terme de maîtrise informationnelle. D'autre part, dans une association verticale, ils sont totalement soumis au leader car ils peuvent être licenciés par le CA, que le leader (souvent une forte personnalité) aura généralement constitué de personnes malléables.

Le lecteur aura compris que la notion de "supercherie participative" est centrale dans les phénomènes psychologiques, sociologiques, politiques et économiques qui fondent, au niveau micro-social, le décrochage, à l'échelle macro-sociale, entre démocratie "représentative" et idéal démocratique.

Études de cas

 1. Préambule
 2. Asso-Bio-1
 3. Asso-Bio-2
 4. Asso-Nature
 5. Asso-Culture
 6. Synthèse

Préambule

Ces études de cas sont basées sur mes expériences dans diverses associations. L'objectif est d'analyser l'attitude de l'association, et en particulier de son CA, par rapport au principe de cogestion.

Chaque étude de cas est composée de deux parties : (i) description de l'association ; (ii) analyse de son rapport à la cogestion, avec suggestions de mesures à implémenter. La synthèse finale identifie une série de principes communs aux différentes analyses.

Les quatre associations étudiées, situées dans la même ville, sont nommées par un pseudonyme relatif à leur secteur : Asso-Bio-1, Asso-Bio-2, Asso-Nature, Asso-culture. Cette anonymisation vise à ne pas focaliser sur des cas particuliers, et au contraire à attirer l'attention sur des phénomènes courants dans de très nombreuses associations (le secteur associatif fait l'objet d'un abondante littérature scientifique).

Asso-Bio-1

Description

• Object social : vente de produits bio locaux (si possible).
• Financement : interne :
  1. recettes : 80 % (achats par les coopérateurs) ;
  2. travail bénévole : 11 % ("shift" de trois heures/mois par chaque coopérateur) ;
  3. cotisations : 9 % (parts achetées par les coopérateurs).
• Business modèle : circuit cours, marge réduite, vrac, clients coopérateurs.
• Salariés : 9 ; durée moyenne de l'emploi : 2 à 3 ans.
• Membres : 2.000 coopérateurs.
• Gestion : "coopérative" verticale.
• Infrastructure informatique : performante.
• Années de création : 2014.

Analyse

Ma première impression (je suis coopérateur depuis septembre 2024) est qu'il y a une nette domination des salariés sur les coopérateurs, ces derniers sont considérés beaucoup moins comme cogestionnaires que comme travailleurs bénévoles et consommateurs. Avec un seul "shift" par mois, l'asymétrie d'information entre coopérateurs est très (trop ?) forte, et d'autant plus si le shift est de type "régulier".

Les coopérateurs sont incités à choisir l'option du shift "régulier" (même jour de la semaine, même créneau horaire) plutôt que "volant".

Faits peut-être révélateurs, ma proposition de participation au groupe bénévole Comité AG est restée sans réponse. Quant à ma demande de participation au groupe bénévole Participation, ce n'est qu'à ma sixième tentative (!) que j'ai reçu une invitation (toutes mes demandes précédentes étaient restées sans réponse). La cause de ce "mur de verre" n'est-elle qu'un déficit organisationnel ou de ressources humaines au sein de ces deux groupes, ou bien une stratégie managériale ? Wait and see ...

Suggestions :

1. Créer un groupe de R&D visant à concevoir et implémenter une plateforme web de cogestion (cf. infra #cogestion).

2. Élever la cogestion au même niveau que l'alimentation bio dans l'objet social de la coopérative.

3. réduire l'asymétrie d'information entre coopérateurs bénévoles et salariés :

   • en ajoutant une troisième option de shift – de type "tournant" – dont la particularité serait de changer de type de fonction à chaque shift, avec planification algorithmique ;

   • en accordant un tarif préférentiel (% du prix de vente) pour les coopérateurs passant au rythme d'un shift tournant par semaine (soit 4x3=12 heures/mois).

N.B. Je suis coopérateur de cette association depuis peu de temps (septembre 2024). Le contenu de cette section va donc évoluer au fur et à mesure de mes expériences.

Asso-Bio-2

Description

• Object social : promouvoir l'alimentation bio dans les milieux "défavorisés".
• Financement :

  	Centrale	Locales
  Recettes	0	40
  Subventions	55	50
  Dons	45	10
  Bénévolat	n.v.	n.v.

  N.B. Il s'agit d'estimations, à interpréter avec prudence en raison d'une faible transparence comptable.

• Business modèle : circuit cours, marge réduite, vrac, prix subsidiés.
• Salariés : 5 en 4/5, dans la locale dont je suis membre adhérent (qui opère dans une ville d'environ un million d'habitants).
• Membres : 800 bénéficiaires (chiffre possiblement surestimé), dans la locale dont je suis membre adhérent.
• Gestion : organisation mixte : centralisation quasi totale du site web, décentralisation des activités "de terrain" (une section locale par ville).

• Infrastructure informatique : performante pour les commandes via le site web, mais les salariés des sections locales ne semblent pas en mesure d'utiliser les interfaces d'administration pour la création et mise à jour de leurs pages web. La décentralisation effective est donc faible, ce qui est le signe d'une organisation assez verticale.

• Années de création : 2022 pour ma locale, 2013 pour la centrale.

Analyse

La "Charte du membre adhérent" de cette association stipule que « Les adhérent-es s’engagent à participer à la vie associative de masqué : participer aux permanences de commande et de distribution, à l’assemblée générale, aux animations, candidater pour intégrer le conseil d’administration, être ambassadeur du projet auprès du public concerné, etc. ».

Cogestion. J'ai présenté ma candidature au CA (5 décembre 2024), comme proposé ci-dessus. Un mois plus tard, n'ayant reçu aucune réponse, j'en ai demandé la cause à la coordinatrice de ma locale, qui m'a répondu qu'elle avait "oublié", mais que de toute façon, il n'existe pas encore de procédure pour le traitement des candidatures ! L'invitation à candidater est donc sciemment trompeuse, les membres adhérents sont ainsi abusés par des pratiques mensongères (N.B. : s'il s'avère que celles-ci ont pour objet de répondre frauduleusement aux critères requis pour la subsidiation publique, l'État pourrait mettre fin à ses subsides ...).

Participation. On notera d'autre part que le "Rapport d'activité 2024" ne mentionne pas le travail bénévole comme étant un des éléments du business modèle permettant à l'association de « proposer des prix raisonnables » . Sont plutôt identifiés « (i) l’achat en grande quantité ; (ii) la réduction des coûts intermédiaires via la priorité donnée aux circuits courts ; (iii) la réduction des coûts superflus par la limitation des emballages ; (iv) la vente à prix coûtant (sans marge) pour les habitant.e.s des quartiers et ceci grâce aux subsides que reçoit l’association ». Les salariés utilisent certes le travail bénévoles de membres adhérents, mais seulement pour alléger leur charge de travail, les adhérents servant ainsi de "petites mains" ... au nom de la "participation". Mais pas cogestion en vue ...

Popularité. Le "succès" populaire de cette association semble mitigé. Ainsi les "likes" affichés sur la page Facebook de l'association sont très peu nombreux, et la "Fête des adhérent.e.s " organisée en janvier 2025 a rassemblé moins de vingt personnes, dont les cinq salariés ... (la locale en question opère dans une ville d'environ un million d'habitants).

Possibles causes de cette popularité modérée :

• ventes : malgré les prix subsidiés, le rapport qualité-prix des produits proposés est parfois considéré comme inférieur à l'offre non-bio des magasins de quartier ou à l'offre bio des grandes surfaces, surtout au sein des couches sociales les plus défavorisées en termes financiers et/ou culturels ;

• activités : des adhérents sont probablement rebutés par l'approche paternaliste voire infantilisante de certaines activités (PS : on notera que les participant(e)s sont majoritairement des femmes, d'origine étrangère, et de plus de quarante ans).

• communication : la communication web est partiellement déficiente. Ainsi le site web n'est utilisé que pour les commandes (ce module est cependant assez bien conçu et fonctionne efficacement). Les salariés des locales ne sont pas en mesure d'utiliser l'interface d'administration de leurs pages web pour les mettre à jour ou en créer de nouvelles. Il en résulte une faible décentralisation. Les salariés préfèrent cependant invoquer une "fracture numérique" chez certains adhérents ...

Suggestions :

1. Valoriser le travail bénévole dans la comptabilité de l'association.

2. Dans l'objet social de l'association (cf. statuts), placer la cogestion au même niveau que l'alimentation bio.

3. Appliquer le principe de transparence en publiant sur le site web les données et informations mentionnées supra dans la section #communication-contenu (ce qui implique de mettre en place une procédure pour la collecte récurrente des données actuellement ignorées).

4. Créer un groupe de R&D (bénévole) visant à concevoir et implémenter une plateforme web de cogestion (cf. infra #cogestion).

N.B. Ma participation dans cette association a commencé récemment (février 2024). Le contenu de cette section va donc évoluer au fur et à mesure de mes expériences.

Asso-Nature

Description

• Object social : défendre la préservation de la forêt bordant une partie de la ville.
• Financement : essentiellement privé.
• Business modèle : pas d'activité commerciale.
• Salariés : 0.

• Membres : 400 membres adhérents, maintenus au statut de payeurs de cotisations (20 euros/an) et de randonneurs ; les statuts mentionnent que le nombre de membres effectifs ne peut dépasser cinquante, et en l'occurrence il est carrément inférieur à dix ...

• Gestion : verticale et opaque.
• Infrastructure informatique : médiocre.
• Années de création : 1909.

Analyse

Discrimination. Les statuts de l'association organisent une forte discrimination au désavantage des membres adhérents, qui n'ont pas droit au vote lors des AG, malgré qu'ils ont payé leur cotisation, et que leur groupe constitue la première source de financement récurrent de l'association ! Plus grave encore est le fait que la page d'adhésion (et de paiement de la cotisation) ne mentionne pas explicitement cette discrimination (ce qui aurait évidemment pour effet de fortement décourager les adhésions).

Opacité. Les treize administrateurs fonctionnent en vase clos et excluent les membres adhérents des activités "sensibles" liées à l'objet social de l'association (essentiellement des actions via avocat contre des projets immobiliers). Ils n'en informent les membres adhérents que très partiellement, et toujours ex-post. Ainsi ces membres ne sont jamais invités à assister aux éventuelles plaidoiries de l'avocat, et les documents que celui-ci produit au nom de l'association ne leurs sont pas accessibles sur le site web. Cela est d'autant plus inacceptable que les frais consacrés à cet avocat (près de dix mille euros par ans) représentent le premier poste des dépenses de l'association.

Le principe de transparence n'a pas que pour fonction de permettre aux membres d'évaluer la performance de l'avocat dans l'analyse et la défense des dossiers (PS : j'ai pu constater dans d'autres associations que les prestations de certains avocats, même "spécialisés", peuvent être quantitativement minimalistes et qualitativement médiocres). Il s'agit aussi, et surtout, de favoriser l'auto-formation des membres dans la compréhension des dossiers qui incarnent l'objet social de leur association.

La gestion de cette association est caractérisée par une culture de l'opacité et de rétention d'informations : les données financières (bilans, comptes de résultats, annexes) et opérationnelles (historique du nombre de cotisations annuelles, du nombre de membres présents aux AG, ...) ne sont pas publiées sur le site web, et les administrateurs refusent de les transmettre aux membres adhérents qui en font la demande (il leur est répondu que « Les comptes sont (...) déposés au greffe du tribunal de l'entreprise » ...).

Déficiences. De nombreux membres se plaignent des déficiences récurrentes de la communication interne et externe de l'association :

• la communication par le site web est déficiente : contenu insuffisant ; mises à jour tardives ou incomplètes ; URL à 35 caractères (!), sans version courte y conduisant ; ...

• la communication par email est déficiente : pas de serveur d'infolettre ; envois tardifs ; envois partiels, envois de documents joints plutôt que d'URL vers le site web ; emails reçus laissés sans réponse ni même accusé de réception ; ...

• la communication avec les membres adhérents repose plus sur la revue papier que sur le site web, comme en témoigne l'absence du recours aux liens hypertextes dans la version PDF de cette revue. Ce type de communication est sujet à diverses limitations et inconvénients. D'une part, la revue papier est trimestrielle, alors que la publication web peut se faire en temps réel. D'autre part, l'impression de la revue papier : (i) pose le problème de subsistance des erreurs de contenu (alors que le site web peut être corrigé en temps réel) ; (ii) est sujette à des retards fréquents ; (iii) représente le deuxième poste des dépenses après les frais d'avocat (tandis que la location de l'hébergement web est de quelques centaines d'euros par an) ; (iv) participe à la déforestation !

• la gestion du fichier des membres est anarchique et par conséquent déficiente : circulation de plusieurs versions ⇒ récurrents problèmes de synchronisation ⇒ envois partiels selon l'expéditeur (ainsi des guides ont constitué leur propre fichier).

• la culture générale de base en informatique de réseau est très déficiente chez la plupart des administrateurs.

• la politique de recrutement se limite à une page d'adhésion avec le numéro de compte en banque de l'association où la cotisation doit être versée. La politique de conversion de membres adhérents en membres effectifs, que ce soit pour des fonctions d'administrateurs (notamment Webmaster et Communication), de gestionnaires de dossiers politiques ou de guides rando est minimaliste voire inexistante. Il en résulte soit une surcharge de travail, soit un travail bâclé, dans le chef des administrateurs et autres membres effectifs.

Rejet de la participation. Mes propositions faites aux administrateurs de leur fournir bénévolement mes services de consulting et même de formation pour rationaliser la communication par Internet (je suis administrateur du site de formation linux-debian.net ), ou encore de les aider dans l'action politique (notamment concernant les constructions privées en zone officiellement non constructibles), sont restées sans suite de leur part. Dans ces conditions, il est surprenant que les administrateurs se plaignent du manque d'implication des membres adhérents ...

Depuis que je suis membre de cette association, aucune invitation n'a été envoyée aux membres adhérents pour participer à ses activités politiques (qui pour une raison incompréhensible semblent séparées de l'activité de randonnée), et lors des actions organisées par le gestionnaire public de la forêt auxquelles j'ai participé, je n'ai jamais rencontré le président, ni la secrétaire !

J'ai également constaté que des guides de l'association, ainsi que la plupart des membres adhérents, n'ont jamais rencontré le président ni la secrétaire, et ne connaissent même pas leur nom !

Situation financière. Les deux premières sources de dépense sont les frais d'avocat (40%) et la revue papier (30%). J'ai informé le CA que la tendance linéaire des fonds propres suggère qu'à situation inchangée ceux-ci seront épuisés en 2029. La réponse du trésorier est que les ressources de l'association sont garanties "pour les cent années à venir" (sic) grâce à un fonds de dons géré par une Fondation. Cependant, le montant en cours de ce fonds n'est pas mentionné dans la comptabilité (!), pas plus que les conditions de son utilisation !! Il s'agit là d'une grave atteinte à la pleine information des membres de l'association. C'est aussi la porte ouverte à de graves erreurs de gestion stratégique, par surestimation des ressources de l'association. Et ce n'est pas tout : une recherche sur le site de la Fondation en question m'a permis de découvrir la raison de la très surprenante déclaration du CA selon laquelle « notre association n'a pas vocation à exercer un contre-pouvoir par rapport au gestionnaire public de la forêt ». En effet, pour être bénéficiaire du service de gestion des dons fourni par cette Fondation, il ne faut pas être assimilé à un « un groupe d’action, de pression ou de lobbying » ! Voilà qui peut expliquer l'absence de réponse à ma proposition faite aux membres du CA de les aider à réaliser un dossier sur la problématique des constructions en zone non aedificandi en lisière de la forêt.

On notera enfin que le site web de l'association ne contient aucune déclaration d'absence de conflit d'intérêts dans le chef des administrateurs. Or des questions prégnantes peuvent se poser en la matière : des administrateurs sont-ils propriétaires de biens immobiliers situés en lisière de la forêt ? ; le président, qui est architecte, est-il impliqué dans des constructions en périphérie de la forêt ? ; l'avocat de l'association a-t-il été choisi à la faveur de relations personnelles avec certains administrateurs ? ; la primauté donnée à la revue papier, malgré ses inconvénients et déficiences, est-elle liée à des relations personnelles d'un administrateur avec l'imprimeur ; le rejet des mes propositions de consultance & formation bénévole pour le développement et la gestion du site web s'explique-t-il par des relations personnelles d'un administrateur avec le gérant de la société qui a développé et héberge le site web ? ; etc.

Recommandations :

1. Recrutement : ajouter au site web une page "Recrutement" contenant le texte suivant :

   Appel à candidatures

   De nouvelles fonctions bénévoles sont ouvertes ! :

   • Finance : conseiller le CA en stratégie financière (N.B. la comptabilité est gérée par le Trésorier);
   • Participation : stimuler la participation et la cogestion au sein de l'association;
   • Webmaster front-end : gérer la communication par site web et infolettre (N.B. le webmastering back-end est externalisé);
   • Communication : conseiller les autres administrateurs & membres effectifs sur la forme de leur communication.

   La charge de travail est d'une à trois heures par semaine.

   Les administrateurs et membres effectifs des AFS sont encouragés à améliorer constamment leurs compétences en cogestion, en s'inspirant du "Manuel de cogestion associative".

   Il restera à annoncer l'ouverture des candidatures sur l'infolettre de l'association, en y mentionnant l'URL de la page de recrutement.

2. Transparence : publier sur le site web les données et informations mentionnées supra dans la section #communication-contenu (ce qui implique de mettre en place une procédure pour la collecte récurrente des données actuellement ignorées).

3. Conflits d'intérêt : inviter les administrateurs à publier sur le site web leur déclaration d'absence de conflit d'intérêt.

Asso-Culture

Description

• Object social : programmation de productions cinématographiques et musicales alternatives.
• Financement : public et privé.
• Business modèle : subsides & dons, travailleurs bénévoles, recettes.
• Salariés : 1 (?)
• Membres : 3.100 coopérateurs dont 100 personnes morales.
• Gestion : théoriquement horizontale, pratiquement sous contrôle d'un membre fondateur, dont les soutiens politiques et financiers sont considérables (dont certains totalement opaques).
• Infrastructure informatique : performante.
• Années de création : 1997.

Analyse

Au début des années 2000 je fus, brièvement, le premier salarié de cette association phare du milieu culturel alternatif-libertaire de la capitale. Lorsque j'annonçai ma sélection parmi les candidats, à une connaissance qui en avait été cofondatrice et administratrice, sa réaction fut pour le moins surprenante. « Prends garde, me dit-elle, car la prétendue "cogestion" dans cette association est factice. En réalité, un triumvirat y contrôle tout, et n'hésite pas à recourir aux coups tordus et à la diffamation pour décrédibiliser les électrons libres. Vu ta forte personnalité, ils vont certainement te considérer comme une menace, et tu risques fort d'y perdre des plumes ».

Je ne l'ai pas crue, car ces propos étaient en totale contradiction avec la réputation exceptionnelle de cette association, confirmée par un prix officiel obtenu seulement deux ans après sa création, et par de récurrentes et massives campagnes de promotion, à l'initiative de la presse nationale, pour stimuler les dons.

Et pourtant ..., il ne m'a fallu que quelques semaines pour constater que ce que m'avait raconté l'ancienne administratrice était bien la vérité. Et à tel point que je décidai de quitter l'association, en dénonçant devant l'ensemble des administrateurs (une dizaine) une série de fautes graves commises par le triumvirat. Le lendemain, je fus contacté par un administrateur "de second plan", qui me déclara comprendre ma réaction, mais qu'il est impossible de changer quoi que ce soit à l'emprise du triumvirat. Je lui répondis qu'une voie consiste à provoquer une AG extraordinaire, afin de leur retirer leurs statuts d'administrateurs. Étant donné le soutien politique et financier dont bénéficie le triumvirat, ce n'est certes pas gagné d'avance, ajoutai-je, mais cela aurait au moins pour effet de susciter la réflexion sur la simulation de cogestion.

Peu après, je fus l'objet d'une usurpation d'identité, commise dans le but de nuire gravement à ma réputation, en me faisant passer pour un plagieur : un petit groupe de sympathisants de cette association s'est rendu à un festival de vidéos amateurs, où il suffisait d'envoyer sa vidéo par la poste ou Internet (... je vous laisse deviner la suite). Diverses rumeurs me diffamant furent alors propagées via le très influent milieu de cette association, qui compte des milliers de sympathisants. Il n'y eu pas d'AG extraordinaire ...

L'élimination réputationnelle des "électrons libres" par des méthodes mafieuses conduit à une population de membres effectifs obéissants, qui ont bien compris l'importance d'être en bons termes avec le "représentant permanent" de l'association (terme mentionné dans les statuts, mais auquel la presse préfère le terme de "cofondateur"). Ceux-ci jouent un rôle fondamental dans la puissance du leader, et partant, dans l'entretien du mensonge participatif. Ils "participent" effectivement, ... mais au mensonge collectif plutôt qu'à la cogestion.

On soulignera la prégnance de la dimension économique dans ces relations de pouvoir. Ainsi les dirigeants de cette association sont courtisés par la plupart des artistes semi-professionnels de la capitale, dans l'espoir d'être programmé.

Un support massif de l'appareil d'État. En 2024, l'association a été en mesure de récolter plus de 800.000 mille euros (!) en l'espace de quelques mois (pour acheter le bâtiment qui héberge la salle de spectacle) :

• 300.000 euros provenant d'un « petit groupe » de donateurs "privés", que je n'ai jamais réussi à identifier, mais qui soutient cette association depuis de nombreuses années (peut-être dès la création de l'association) ;

• le solde (plus de 400.000 euros) a ensuite été obtenu auprès de trois mille sympathisants, suite à une massive campagne de promotion médiatique d'ampleur nationale, menée par la première chaîne de télévision publique ainsi que par les principales entreprises de presse du pays ...

Ces médias "d'information" ont également fait la promotion d'un film réalisé par le dirigeant de cette association, lequel s'est même rendu sur le plateau de chaînes TV "mainstream" pour y être interviewé. Cette collaboration du leader de cette association "alternative" avec des organes de propagande de l'OTAN, de l'UE et d'Israël pose bien plus de questions sur le premier que sur ces dernières ...

Synthèse

On retiendra notamment de ces études de cas les points suivants :

• Asso-Bio-1 montre que la cogestion est un idéal dont on peut se rapprocher toujours plus, mais aussi s'éloigner ... ;

• Asso-Bio-2 montre que la participation n'est pas la cogestion ;

• Asso-Nature montre qu'une association en déficit de cogestion peut être neutralisée et réduite à un rôle symbolique de faire-valoir ;

• Asso-Culture illustre l'instrumentalisation du milieu culturel underground comme instrument de contrôle social.

Le cas Asso-nature est particulier en ce sens que, contrairement aux trois autres associations étudiées, son objet social n'invoque pas la participation (et encore moins la cogestion). En ce sens, il apparaît que c'est la plus sincère des quatre, ... mais aussi la moins performante. Les trois autres confirment un fait culturel : le phénomène de #supercherie-participative semble largement répandu dans le secteur associatif, avec des intensités et modalités variables. Toutes les associations étudiées ont cependant en commun une forte résistance au principe de cogestion, surtout lorsque sa revendication met à nu la supercherie participative.

Le résultat global est donc clairement décevant, illustrant une culture sociétale fondamentalement "élitiste". Mais si l'on considère le verre à moitié plein plutôt qu'à moitié vide, apparaît alors un considérable potentiel de progrès, grâce à la cogestion (mais il y a du boulot ...).

Le lecteur aura compris que ces phénomènes psychologiques, sociologiques et politiques opérant au niveau local de l'association sont à la base du phénomène macro-politique que constitue l'écart considérable entre démocratie "représentative" et idéal démocratique. Il y a donc un gigantesque travail de déconstruction-reconstruction culturelle et sociétale à réaliser, en commençant par le bas ...

Démocratisez votre association !

 1. Principes
 2. Membres
 3. Salariés

Principes

Dans la section #cogestion nous avons exposé en détails le "quoi" (où nous avons précisé la différence entre cogestion et participation), le "pourquoi", le "pour qui" et le "comment" de la cogestion. Il en résulte logiquement cette recommandation aux membres effectifs et aux administrateurs :

• vous êtes membre effectif : refusez le bénévolat sans la cogestion, exigez qu'en contrepartie de votre travail gratuit, l'organisation qui en bénéficie partage avec vous le pouvoir de décision !

  N.B. En pratique vous pouvez être plus souple, en acceptant le bénévolat pour autant que les administrateurs montrent une réelle volonté d'évoluer vers la cogestion. Par "réelle", on entend "par des actes concrets, et pas seulement par des déclarations d'intention".

• vous êtes administrateur : développez la cogestion avec les membres effectifs et les éventuels salariés !

Défis

Malgré que la cogestion est bénéfique pour toutes les parties prenantes (cf. supra #cogestion-pourquoi), vous serez néanmoins confrontés à de la passivité voire à des résistances et même des oppositions :

• opposition de certains administrateurs qui n'ont aucunement l'envie de partager le pouvoir, en raison d'un sentiment de propriété (PS : il peut y avoir des raisons plus graves, comme la nécessité pour eux d'empêcher que soient découvertes des malversations, beaucoup plus fréquentes qu'on ne l'image dans le secteur associatif : exemple-FR, exemple-BE).

• résistance de certains (éventuels) salariés qui ne sont pas nécessairement motivés pour booster la quantité & qualité des biens ou services produits par l'association, et dont l'ambition se limite à ne pas augmenter leur charge de travail.

  Ainsi lorsque vous proposez à ces salariés de les aider bénévolement à installer une plateforme de cogestion, il vous répondent généralement que c'est une « très bonne idée » mais que pour telle et telle raisons ce n'est malheureusement pas possible pour le moment. Par contre, il vous proposeront que vous réalisiez gratuitement une partie du travail pour lequel ils sont rétribués (ils ne l'expriment évidemment pas en ces termes, et parlent plutôt de "participation" ...).

• passivité de certains membres adhérents qui n'ont aucunement l'intention de s'engager comme membre effectif, et que la cogestion n'intéresse pas.

Attitude

Veillez à demeurer toujours bienveillants envers les personnes réticentes à la cogestion. Et n'oubliez pas ce principe : « on peut conduire un cheval à la rivière, mais on ne peut le forcer à boire ». Ne vous attardez-donc pas sur les réticents, et avancez sans eux (cf. sections suivantes).

Actions

Les sections suivantes présentent des actions concrètes en faveur de la cogestion, que vous pouvez réaliser seul(e) ou en groupe, que vous soyez membre ou éventuel salarié. Chacun de ces deux statuts ayant ses avantages et inconvénients spécifiques, leur collaboration peut-être particulièrement efficace pour faire évoluer une association vers la cogestion :

• les membres (effectifs ou simples adhérents) sont plus libres que les éventuels salariés de l'association ;

• les éventuels salariés sont plus proches des administrateurs (salariés ou non) que les membres.

Membres

Vous êtes membre (effectif ou simple adhérent) d'une association, et vous souhaitez vous y impliquer, non seulement en tant que bénévole, mais également en tant que cogestionnaire, mais vous vous posez des questions sur la meilleure démarche pour ce faire ...

Voici une stratégie, composée en quatre "plans" : si le plan A ne fonctionne pas, vous passez au plan B, et ainsi de suite jusqu'au plan D. Si cette étape ultime ne fonctionne pas non plus, changez d'association.

• Plan A : envoyez la demande suivante au secrétariat de l'association :

  Objet : Participation et cogestion

  Bonjour,

  Je souhaite m'impliquer dans la cogestion de notre association. Quelle est la démarche à suivre pour ce faire ?

  Merci

  Si la réponse faite à votre demande ne vous satisfait pas, passez au plan B ...

• Plan B : envoyez la proposition suivante au président de votre association (ou à l'ensemble des administrateurs) :

  Objet : Développer la cogestion dans notre association

  Chers administrateurs

  Je me propose pour vous aider à développer la cogestion au sein de notre association, selon les principes développés dans :
  democratiedirecte.net/association#cogestion.

  Pour ce faire, je propose de rencontrer individuellement chacun d'entre vous, afin de discuter sur la façon dont ces principes pourraient être appliqués à votre fonction spécifique. L'objectif est de vous aider dans votre travail tout en stimulant la participation des nombreuses personnes désireuses de s'impliquer dans la vie de notre association, ... pour autant qu'existe la volonté de s'ouvrir à elles.

  Je propose de vous rencontrer durant les deux prochains mois. Ces échanges dureraient une à deux heures et pourraient se dérouler à votre domicile où dans tout autre lieu choisi par vous. Je vous invite à me remettre individuellement deux propositions de triplets (date, heure, lieu), de sorte qu'il y en aura probablement un qui me conviendra.

  Sur base de nos échanges je rédigerai un rapport que je vous remettrai dans les deux mois suivant la fin de ces échanges.

  Au plaisir d'échanger avec vous, pour ouvrir et dynamiser notre association.

  Cependant, il se pourrait que les administrateurs ne souhaitent pas réellement évoluer vers la cogestion, et vous remercient pour votre « excellente idée  », en assurant qu'ils vont « étudier la proposition », ce qui signifie en général qu'il vont la jeter discrètement à la poubelle. Ils pourraient aussi se mettre d'accord pour ne pas même répondre à votre proposition. Passez alors au plan C ...

• Plan C : mettre les administrateurs devant le fait accompli, en activant vous-même au moins le module "Forum" de la plateforme web de contrôle & audit IPC :

  Objet : Développer la cogestion dans notre association

  Chers administrateurs,

  Je constate avec regret que vous n'avez pas répondu favorablement à ma proposition de vous aider à développer la cogestion au sein de notre association.

  J'ai donc décidé de mettre en place un système de contrôle & audit IPC sans votre collaboration. Pour ce faire, j'ai créé deux groups.google.com.

  Vous êtes évidemment les bienvenus pour y participer avec les autres membres de notre association, et y développer ainsi la cogestion.

  Adressez en Cc ou Cci les membres dont vous connaissez l'email. En cas d'échec, ces alliés vous permettront de réaliser le plan de dernier recours ...

• Plan D : le plus "musclé" et requérant un nombre suffisant de participants :

  • provoquer une AG extraordinaire, afin de faire voter la destitution des administrateurs anti-cogestion et leur remplacement par vos candidats.

    La procédure pour convoquer une AG extraordinaire est mentionnée dans les statuts de l'association.

  • faire la grève jusqu'à l'AG, ce qui peut être l'occasion (i) d'en faire la publicité, et (ii) de faire comprendre aux administrateurs que sans les travailleurs (notamment bénévoles) l'association ne peut fonctionner.

    Veillez à faire la publicité de votre grève, via votre propre site web ainsi que via les réseaux sociaux, afin qu'en révélant leur penchant autoritaire, les administrateurs réduisent ainsi leur capacité à remplacer facilement les grévistes.

Plus vous montez d'un cran dans la succession des plans, c-à-d plus votre démarche devient "musclée", plus il est important de garder son sang froid et demeurer courtois (évitez de montrer votre exaspération et de crier au scandale). Ne vous laissez jamais emporter vers la malveillance (médisances, coups tordus, ...), et cela même si la partie adverse commet de tels actes. Vos arguments doivent être logiques, factuels et documentés, rien d'autre.

Salariés

Quid des éventuels salariés de l'association dans cette évolution, par le bas, vers la cogestion ?

Dans une association à gestion verticale, les salariés de terrain – étant situés entre le "haut" (les administrateurs) et le "bas" (les membres effectifs ou simples adhérents) – sont dans une position idéale pour faire comprendre :

• aux administrateurs, que la cogestion :

  • suscite le bénévolat ⇒ réduit les coûts de production ;

  • améliore la qualité de la gestion par la confrontation de points de vue différents ;

• aux membres adhérents, que le bénévolat (c-à-d devenir membre effectif) devrait leur donner droit à la cogestion.

Le revers de la médaille c'est que les salariés sont par là même "assis le cul entre deux chaises". Ainsi la démarche de promotion de la cogestion par les salariés peut susciter l'opposition de leur employeur, qui préfère généralement la "participation", c-à-d le travail non rémunéré des membres effectifs, et sans droit à la cogestion.

Le "salarié-force vive" (ou "salarié-entreprenant" ou encore "salarié-entrepreneur") devra donc avancer prudemment et intelligemment. La culture du modèle "représentatif" est fortement ancrée dans l'inconscient des populations, par l'enseignement obligatoire et les médias "d'information" comme de "divertissement". Évoluer vers une culture de la démocratie directe ne se fera donc pas en quelques jours. Il faut être la tortue plutôt que le lièvre de la fable, et placer ses pions de telle sorte que la réaction de l'employeur soit positive. Il s'agit de le convaincre, par des résultats positifs de cogestion, notamment obtenus à votre initiative, sans trop dévier du "job description" de votre contrat d'emploi ...

Concrètement, la première étape que je vous invite à entreprendre est de demander à l'organe de décision de votre association d'ajouter dans ses statuts la mention suivante : « La cogestion est un idéal vers lequel l'association veut se rapprocher toujours plus ».

À partir de ce moment, la voie constitutionnelle est alors ouverte pour l'évolution permanente vers la cogestion, selon la méthode suivante :

1. identifier une première tâche pouvant être décentralisée ;

2. rédiger une procédure à appliquer pour réaliser cette tâche collectivement (ou adapter la procédure si elle existe déjà en mode centralisé)  ;

3. proposer aux administrateurs d'ajouter cette procédure au règlement intérieur (ou d'adapter la procédure concernée).

Une fois ces mesures implémentées, et la voie ainsi tracée, continuer avec une seconde tâche, puis une troisième, etc.

Cette méthode aura évidemment d'autant plus de chance d'aboutir qu'elle sera réalisée par un groupe nombreux (salariés + membres) plutôt qu'un individu. Une plateforme d'audit IPC, et le respect du principe de transparence, faciliteraient évidemment ce travail ...

Documentation

N.B. Les ressources ci-dessous concernent la gestion associative en général, mais pas spécifiquement la cogestion ...

• Belgique
  • justice.belgium.be/associations
  • e-greffe.be
  • wikipreneurs.be
  • monasbl.be
  • ibr-ire.be/non-marchand
• France
  • associations.gouv.fr
  • service-public.fr/associations
  • associatheque.fr
  • associationmodeemploi.fr
• Suisse
  • vitamineb.ch
  • benevolat-vaud.ch
  • artos-net.ch/constitution-association